同一家咨询公司规划的社区O2O，为何结局如此不同？

文/庄帅（百联咨询创始人、百读社社长）

对于O2O从一边热到现在出现两个极端，一是觉得O2O仍然会继续火下去，二是觉得O2O确实是伪命题已进入资本寒冬，加上很多O2O初创企业到不了B轮、大规模裁员等都似乎在印证后面这个极端说法。

实际上从2006年我在沃尔玛（中国）试图将美国沃尔玛电商实践的Site to Store的模式复制到中国开始，线上线下融合的进程一直就没有停过。只是后来华尔街根据团购模式和已经印证成功的美国传统零售业线上线下融合的成果，总结出来一个更简单易懂易传播的词——O2O。（B2C\C2C\B2B和这个O2O其实都是英语缩写，目的就是美国投资者、学者和实践者为了让商业模式变得更加清晰易懂直接缩写简称，所以以后大家不要以讹传讹地说是中国自创的词了，我们最多在这些缩写再加上什么B2B2C，O2O2O之类的）

回归正题，社区O2O企业最近传出社区001大规模裁员濒临倒闭，于是许多朋友找我讨论关于社区O2O的出路，正巧今年帮助两家不同类型的传统企业做了两个社区O2O的项目，一个在百联咨询做完商业模式论证方案之后，项目即告中止，公司不再进行投入，觉得风险过大；另一个在烧完近400万找到百联咨询重新规划之后，现在加大投入，而且CEO通过两个月的实践后非常自信地在微信告诉我：这个冬天我们会过得非常爽！

都是百联咨询规划服务的项目，为什么结果会差这么大？我做了简单的总结：

一、创新业务一把手是不是够务实客观：

第一个项目是个新兴的地产商，之前是传统制造业，加入了一个所谓的转型社群，每天接触各种负面信息，加上对咨询公司还带有一些小偏见，整个项目我们基本上是在质疑过程中坚持做下来的。对于系统性的思考显得不太客观，一讨论营销则显得非常有兴趣，最后整个系统性的规划方案硬生生改成了以营销为主的方案，最后不是要做社区O2O，而是想通过这个概念获得政府和市场的认可，卖更多房子。

无可厚非，但是客观不足，新兴项目沦为营销方案。

第二个项目是一家为便利店单一品类进行仓储配送的物流公司，他们确实很想做社区O2O，更确切地说是便利店O2O，只是地处深圳和上海，对于互联网的应用认识有限，于是只能照抄巨头模式，通过补贴发展，烧了钱之后发现这样下去不符合商业逻辑。百联咨询了解清楚现状之后，和一把手详细沟通发现这家公司是比较客观和务实的，对于咨询公司很敬重，不仅认同我们对于O2O是服务为王的理念开始重新设计产品，而且也认同我们对于O2O的整体战略规划的发展。

在这样的前提下，方案讨论进展很快，并且快速落地执行试错调整和优化，项目很快走上预计的发展轨道，撤场后他们仍然按照既定规划和继续深度结合自身资源创新发展，所以才有这样的自信！

二、系统性创新才有发展：

第一个项目无论是之前的制造业还是新兴的地产投资，都过于注重营销创新，对于运营创新和技术创新理解不足，实践也较少。

第二个项目背景除了物流公司，还有投资公司和媒体公司，对于系统性的创新理解较为深刻，一把手和团队接触新事物非常多，对新技术公司还有投资十分了解，所以沟通上没有障碍，不存在教育客户，而是共同探讨，以最低成本可规模化系统性创新的方式推动项目的进展。这样一对比，发现传统企业转型，系统性的创新比单点创新更重要！

三、执行力仍然是关键：

第一个项目仅方案就改了8版，两个月时间公司仍然在不停地质疑，并不提出明确的目标，需要百联咨询使劲猜测一把手的意图；第二个项目一把手在听完百联咨询的战略规划设想之后，马上提前质疑和讨论，在一天时间就基本确定了战略规划的方向。然后快速规划组织架构进行人员招聘，谈判品牌供应商，在网站没有开发前通过传统方式试错论证商业模式可行性获得第一手数据。

这也让百联咨询的团队不禁感慨：执行力无论在什么商业模式下仍然是关键，讨论得越多可能最后做得越少。当然执行力的前提是可控的项目风险和可预见的结果……

作为百联咨询的创始人，由于在沃尔玛超市、东方家园家居建材、王府井百货重要的互联网+转型期都作为项目负责人或者操盘手深度参与整个进程，所以深知传统企业开展创新业务的不易，出来创办咨询公司的初心也是坚信线上线下融合是一定要做的事，虽然许多成为先烈，但趋势不可逆不可违，希望实实在在帮助到传统企业成功开展创新业务！但是说心理话，一个巴掌拍不响，想要迎得满堂贺彩，还需要两个巴掌合起来才行啊。