资深顾问Scott告诉你如何做一名好老板：绝对的坦率

创界注：Kim Scott 曾在很多巨头公司担任过高管和顾问。近日，针对如何成为一个真正的好老板这个问题，Scott 结合自己多年经历给出了自己的答案。她认为一个好老板必须能够做到绝对的坦率，坦率直言，这样就能够营造一个员工热爱的工作环境并发挥他们最大的潜能。

Kim Scott 的整个职业生涯都在尝试营造一个员工热爱的、团队协作良好的工作环境和氛围。她最初在自己创建的软件公司就这样做，后来在担任 Google团队顾问的过程中，她了解到 Google 的高层领导是如何营造快乐的工作氛围。而在担任苹果大学资深教员的过程中，Scott 了解了苹果的不同作风。虽然形式不同，但是目的都是一样的——营造一个员工能够发挥潜能并享受工作的环境。而Scott这一路走来一直保持的一点就是一旦犯了错，就在第一时间承认。

现在Scott是 Twitter、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的资深顾问，她将多年的经历心得做出成了简单的操作指南，所有创始人都可以利用这个指南来帮助员工爱上工作并发挥出自己最大的潜能。“在 Google 的时候，我很好奇，营造一个卓越的工作氛围和环境必须要有世界上最伟大的商业模式才行吗？” 答案自然是否定的。

其实为员工营造优越的工作环境并没有那么难，有一些事情是每个老板都可以做的。根据 Scott 的经验，每个老板能做的最重要的事情就是专注于 “指导”（guidance）上——给予指导、接受指导，鼓励指导。其实就是要做到表扬与批评兼顾，也可以说是做到反馈。但一般情况下，大家都乐于听到赞美而不是批评，

在First Round 举办的 CEO 峰会上，Scott 分享了一个确保团队能得到正确指导的秘诀——坦率直言。

为了更好地阐述，Scott 分享了一个她的故事。“在我刚加入 Google时，有一次我给公司的创始人和 CEO 们介绍 AdSense 的业务发展，当时我有点紧张，幸运的是当时 AdSense 的业务发展确实不错。当我们告诉 Larry、Sergey 和 Eric 在过去几个月我们拿下多少出版商客户时，Eric 很激动并问他们能给予我们什么样的支持来延续这种成功，于是我自我感觉这是一次非常成功的会议。”

但会议结束后，Scott 的顶头上司 Sheryl Sandberg（后来加入 Facebook 任首席运营官）提议想和她一块散会步。Sheryl 开始聊了聊自己对刚刚那个演讲的看法，说自己很喜欢演示的某些内容，并对 Scott 团队取得的成绩印象深刻。但 Scott 隐约感到后面还有一个 “但是”。

果不其然，Sheryl 接着说道，“但是你演讲的过程中说了太多次 ‘嗯’ 了”。我当时想这其实没什么大不了的，我自己也知道这个问题。不过 Sheryl 抓住这个问题不放，问 Scott 是否是因为紧张所以才老说“嗯”，她甚至建议 Google 招聘一位专职的演讲教练来帮助解决这个问题。然而 Scott 还是没给予这个问题太多重视，因为在她看来这并不是一个严重的问题。“Sheryl 最后说道：‘Kim，你知道吗，其实我知道你并没有真正听进去我刚刚说的话。现在我想更明确的告诉你，你说话三字不离 ‘嗯’，这会让你听起来很蠢。’”

这番对话让Scott幡然醒悟。对于那些生活在 “如果你不会说人们喜欢听的话，那么就请闭嘴” 的文化环境中的人而言，上面那种批评听起来似乎带有攻击性。但 Scott 现在知道，那是 Sheryl 对她做的最友善的事情了。“如果她不以那种方式说出她的意见，我可能就不会在意，这样我就不可能会想要解决这个问题（很巧的是，她确实和那位演讲教练合作，并成功帮她解决了 ‘嗯’ 的问题。）自那以后，Scott 开始总结是什么让 Sandberg 成为这样一位好老板——员工工作出现状况，老板需要直接告诉员工，这听起来很简单，但真正这样做的很少。

绝对的坦率是一项非常重要但却又经常被忽视的技能，为了更好地向自己的团队传输这一理念，Scott 将其浓缩成了一个简单的框架（如下），其中竖轴代表 “私人关心”，横轴代表 “直接挑战，右上角这块区域就代表 “绝对的坦率”。

“Sheryl 之所以会直接对我说 ‘你听起来很蠢’ 这类的话，部分原因在于我知道她个人是非常关心我的。她做过的很多事情都可以证明这一点，比如邀请我加入她新书的创作；鼓励我休假照顾生病的亲人等等，这些都出自于她个人的关心和真诚，而不是因为我们的工作关系。不仅是我，她对团队其他成员都是如此。只要做到 “私人关心” 这一点，才能让 “直接挑战” 更容易，而这也是成为好老板的必修课。

横轴代表 “直接挑战”，用 Scott 的话说，就是 “招惹对方”。直接挑战他人对很多人来说都是很难做到的，因为这事本身就是一件很没有礼貌的事情。然而一旦你成为老板，你就必须要清楚哪些员工作做得好，哪些做得不好，这是你的职责所在。

从上图可以看出 “绝对的坦率” 源于 “私人关心” 和 “直接挑战” 的结合。另外，绝对的坦率是非常有好处的，它只对事不对人。例如，我的老板没有说 “你很愚蠢”，而是说 “当你说 ‘嗯’ 时，你听起来很愚蠢”，这两者是有本质的区别的。

Scott说：“在我看来，当员工工作没有做好的，批评员工不光是你的职责所在，它也是你的道德义务。”当你在犹豫 “绝对的坦率” 是否值得时，你只需看看下图中的另外三种情况就知道了。

当你敢于直接挑战对方，但又不给予对方任何的个人关心时，你就会进入 Scott 称之为 “可憎的侵犯” 这个区域里。这固然不好，但要比不敢直接挑战要好一些。

Scott 之前在工作中也曾遇到过极品混蛋，她至今记忆犹新。“他一开始属于 ‘可憎的侵犯’ 那一类，后来更糟的情况发生了。他请了一个顾问来帮助他重新恢复好的名声。不幸的是，那位顾问并没有教他去关心员工，而是建议他不要再如此直接地挑战自己的员工了。结果这位混蛋掉入了上图中最糟糕的区域——‘操纵式的伪善’。

挑战和批评我们时没有任何个人关心，到后来彻底放弃对我们的直接挑战和批评，情况就这样变得更糟了。Scott说：“之前他会问我们对一些事情的看法，一旦不同意就会朝我们吼叫，现在他开始背后做一些卑鄙的事情，例如，他有时会走进其他同事的办公室，电话打开免提，让他给其他同事打电话问对方是怎么看他的，当然不能让对方知道自己就在电话旁。其实上面这种情况发生的概率还是非常低的，但是的确很不可思议。大部分管理方面的失误发生在我称之为‘毁灭性同情’。”

“我曾经手下有一名叫 Bob 的员工，我个人非常喜欢他。然而问题是，他工作做得真的非常糟糕，其实 Bob 自己也有所察觉，每当他怀疑自己的工作能力和表现时，我都会努力安慰他并为他打气。然而大概过了一年左右，我意识到 Bob 的不良表现给整个团队都造成了很坏的影响，我也差点因此失去几位得力干将。”

“为了照顾 Bob 的感受，我在那 10 个月内从来没有批评过 Bob。如今我正坐在 Bob 对面，打算开除他。当我告诉他打算开除他的决定时，他站起来、推开椅子，直瞪瞪地看着我说：‘你为什么之前不告诉我我存在的问题？为什么没有任何人告诉我?’。”

Scott 最终意识到，她非但没有做到自己对 Bob 坦率，也间接地鼓励其他团队成员这样做。“我曾经给他的赞扬都是虚假的，我从来没问 Bob 他自己真实的想法。更糟糕的是，我没能营造敢于互相督促和批评的氛围。直接指出问题并不是要刻意为难他，而是要帮助他。”

上面这个问题是 Scott 作为管理者的过程中犯过的最严重的错误之一。还好她及时吸取了教训，这不光为她自己好，同时也可以有效避免类似 Bob 这种情况的发生。Scott 从自己多年的管理经验中总结凝练出了四点，只要做到了这四点，离成为一位好老板就不远了：

Scott 建议管理者将上面的坐标图打印出来，并将它们贴在员工的桌旁，并好好和员工解释这样做对团队的价值。“准备一些彩色贴纸，一种颜色代表表扬，一种颜色代表批评。让他们根据你和他们的每一次对话交流的内容将相应颜色的贴纸贴在相应区域内。员工对你给他们的指导类型是非常清楚的，并通过贴贴纸的方式直接告诉你，不会有任何隐瞒。”

为了营造彻底坦率的良好氛围，这是必须要做的最重要的事情之一。” 这不仅意味着要彻底消除办公室政治和被动攻击行为，老板也要避免充当矛盾双方的老好人，这会最终酿成恶果。Scott 就曾亲身经历过，想在矛盾双方间斡旋，结果变得更糟。

如果她有机会重新来过，在让她介入之前，她会让存在分歧的两个同事进行面对面沟通。只有当事双方无法解决消除分歧时，她才会介入，但需要双方都在场的情况下。

我之前读过一篇报道，说是有一位领导，当员工间出现矛盾并无法自己解决时，就会来找他。他总会想办法想出可能是最糟糕的解决方式，因为这样一来，以后员工间如果再出现矛盾分歧时就不会再去找他了，他也不想听。我采取的则是完全不一样的做法。如果你不尽力想出可以化解员工间分歧和矛盾的方法，那么很多类似的问题在公司内就将永远得不到解决，这样大家就会尽量避免产生矛盾，因此也就不会直接挑战和批评彼此了。所以说，当问题出现时，一定要努力找到恰当的解决方式，而且越快越好。

如果你在公司内管理着很多经理级别的干部，你需要确保团队中的每个人都认为他们是可以直接批评老板的。这并不是要鼓励员工一个个都成为老板杀手。她建议将这个理念在一个简单的会议中落实：越级会议。‘越级会议’ 听起来好像有点官僚化，所以她喜欢将这个会议称为 ‘经理指导会议’。

程序非常直截了当：首先，让你的经理们知道你会安排一个他们和顶头上司参加的会议。让上司不要心存戒心，告诉他们这个会议对他们是非常有帮助的。接着同样将流程向经理们解释，说明会议的目的是为了帮助他们的老板成为更好的经理人，而且会议是不具名的。

“换句话说，我会告诉领导大家都说了什么，但不说是谁说的。我并不是故意想保密，我只想将信息传达出去，这就够了。如果团队的成员有太多感觉不方便直接向老板说的事情，而且长时间一直没有改善，这就将成为我和管理经理们所要共同解决的头等问题。”

当谈及会议的具体细节和内容时，Scott 有两点关键建议：自己亲自记会议笔记，千万不要让其他人代劳。会议结束后，将会议要点尽快分发给所有经理。“自己亲自记会议笔记，这样大家就知道你在会议中是认真聆听并想改善问题的。我会告诉每个人，会议结束后我会立刻将所记的内容和大家分享。我们不会再回头编辑整理修改会议内容，因为我们都很忙。

为防止会议演变成牢骚会，让团队确定各个问题的优先级。其实改变一个人的行为是非常困难的，你不可能指望通过一个 45 分钟的会议就让老板彻底转变行事作风，这不现实。列出你最想让你的老板在哪一两件事上有所变化。

带着问题的优先级清单，再和相关的领导沟通。现在该轮到老板表态了，对于团队关心的问题，老板需要给出具体的应对方案。对于应对问题的对策，老板要多团队做充分的沟通。最后，一定要确保老板切实履行了自己所作的承诺。

这种会议的目的就是为了暴露隐藏的问题，将问题直接摆在老板面前，积极解决。避免 “怎么会发生这样的事情？” 或 “为什么我不知道？” 这种情形的发生。这对谁都有好处。

每当你坐飞机时，你都会听到这样的好建议，这里面是有原因的。“如果你连自己的帐都不卖，那你就更不可能买别人的帐了。每当我事业受阻倍感压力时，我知道我能为团队做的最重要的事情不是招聘牛人，也不是融资，而是每天早晨晨跑。” Scott 这样说道。

Scott 现在每天都会沿着自己位于纽约住所旁边的水库晨跑。有一天，她在工作中遇到了很大的困难，又逢天公不作美，电闪雷鸣、狂风大作。她犹豫了一下是否继续晨跑，最后还是穿好跑步鞋出发了，这就是 Scott，对待生活如对待工作。

通常情况下，每天早晨都会有上百个人沿着水库晨跑，那天早上只有两个人，除了她之外，还有另外一个人。当她接近另外那个人时，发现对方竟是自己公司的联合创始人。“很多事情都会出错，但我们做的是正确的事情。” Scott 说道。

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