天了噜！乐视用《芈月传》在双12赚了5.1个亿

近来《芈月传》的网络播放量惊人！截止到目前，《芈月传》播出1/4，乐视全平台累计播放量已飙升至25亿，乐视超级电视单剧累积播放量也突破1亿，已成为当之无愧的“年度大剧”。

但更令人惊奇的是，乐视官方宣布：双十二当天乐视用《芈月传》一把赚了5.1亿!

此前虎嗅网以《芈月传的故事：孙俪没出场，收视就告捷了；剧集还没播，成本就收回了》为题，替《芈月传》算了一笔精细账：

而以上统计仅包含：播出的版权贩售与早期的品牌植入收益。不包括：周边衍生产品销售，版权分销及品牌视频广告等更多的变现方式。

众所周知，乐视在行业历来是行业里的版权玩家，在其发展初期，以超低价积累了巨量视频版权，一方面通过明星版权的独播（如《甄嬛传》）获取海量，坐稳视频行业的第一阵营；另一方面非常善于开发IP价值，在版权价格高涨的那几年，仅凭借价格“剪刀差”就赚得盆满钵满。而通过本次双十二，乐视这一位行业中的“城会玩”代表，再次展示其了对IP商业价值的开发能力。

    《芈月传》再现《甄嬛传》的成功   

      “大剧看乐视”模式全面激活乐视生态资源

倪叔认为：做为年度大剧《芈月传》很直观的为乐视创造了“流量/社交/销售”三大利好。

 流量利好：IP即流量，用户随内容而来，据了解《芈月传》内容带来的新增用户流量对乐视网平台整体流量的占比一度达到了50%的高峰：

社交利好：12月1日，开播仅一日，微博话题榜上的#芈月传#讨论量已达惊人的8.8亿。而关注度即广告价值，因为虽然都知道《芈月传》广告很贵，但依然有超过100家的品牌进行了广告投放，为乐视带来超过4亿的现金回报。

销售利好：《芈月传》所聚集的超高人气为乐视电视、手机带来不小的销量：双12之前，《芈月传》定制版电视销量破10万台、芈月传定制版手机预售破20万部；双12当天，《芈月传》版生态产品（含定制版电视、手机及衍生品）总销售额为5.1亿元，占据乐视整体双12销量的1/3。

而这种通过将拳头产品与生态资源进行深度融合，形成单点突破从而将消费者市场打穿的“大剧看乐视”模式正是乐视最为擅长的打法，如之前乐视凭借年度大戏《甄嬛传》新媒体独播权一跃成为行业第三。而本次的《芈月传》以现有的热度来看，完全有希望再现《甄嬛传》的成功，为乐视整体品牌带来知名度与市场占有率的极大提升。

据了解，目前《芈月传》已为乐视网来25亿播放，其中70%来自无线领域，DAU增长100%，新增用户增速超300%。而作为《芈月传》为乐视网整体业务带来增长的最为明显外部表现就是：

乐视视频（芈月传版）分别战胜了穿越火线（腾讯）与支付宝（阿里），成为了AppStore免费榜首。

双12本是电商类和支付类APP借机上位的节日，却不敌：乐视视频IOS版当天突破百万的新增用户量，从而被其一举登上榜首，《芈月传》用其强悍的影响力，深深的诠释了什么是超级IP，亦宣告了其“大剧看乐视”模式对乐视整体生态带动的成功。

       IP背后，乐视后BAT时代的生态突围者

倪叔认为：在《芈月传》爆红的当下聊聊其运作的成功是一件简单的事情，但比之更为重要的是：通过《芈月传》的运作透视整个乐视生态的商业逻辑所在。

如果说在中国的互联网圈，在BAT以外的企业之中，做法最类似BAT的企业，在倪叔心中答案就是：乐视。

传统经济学理论认为决定企业规模的是效率，当扩张不能使效率增加时，扩张就应当停止。但互联网的出现，大幅提高了各项业务之间协同的价值，同时降低了组织成本，使企业的边界大大扩展。所以出现几乎无所不为，没有边界的BAT。

而乐视亦敏感地把握了时代的脉搏，向产业链上游伸展，掌控关键资源（如视频内容），向下游延伸（电视、手机、电商）与消费者直联，试图打造一个完整的生态圈。

作为一家最早依靠视频业务起家的公司，却比任何一个手机厂商更爱谈生态和闭环的乐视，这无疑惹人争议，但在倪叔看来其背后的商业逻辑其实是一种巧思。

这种巧思诞生的背景在于：在BAT成为了中国互联网的“三座大山”之后创业，若要成功必不能依循与常规的商业逻辑。

“小成本尝试-盈利-后扩大规模”的螺旋式循环增长模型，在当今竞争激烈，行业处处有巨头布局，以平台优势+补贴谋求垄断的业态之下显得过于理想化，在具体实践之中循环链条极易因竞争而断裂，即使撑过去了也大多最终以卖给BAT     为结局，真正能得以存活壮大另建山头的反而都是敢于以“规模换资本”的狠角色们。

而毫无疑问，贾跃亭必然是个狠角色。而以“以规模换资本”逻辑对照乐视生态系统，其模式非常清晰：

      对用户采取“场景包围”策略：

“平台+内容+终端+应用”，乐视用这四层将用户团团包裹起来——用户购买了乐视电视或者盒子，就要观看其中的影视剧内容、在乐视商店里下载应用、甚至为商品和增值服务付费。然而这一系列活动仅仅局限在客厅里，如果要在各个场景下复制这种联动效应，乐视就必须制造新的硬件产品，超级手机如此，超级汽车和自行车亦是如此……乐视就像BAT一样正努力把自己的服务渗透到个人生活的每个角落。

      对行业采取“只要用户要，我就做做做”策略：

因为乐视网上的视频需要源源不断地提供新鲜优秀的影视内容，于是有了乐视影业；足球爱好者们喜欢熬夜看比赛，于是有了乐视体育和轮播赛事；数量庞大的明星粉丝群体有强烈的追星欲求，于是有了大咖台可以实时观看直播互动；人们喜欢高度智能和自动化的汽车，于是有了乐视超级汽车项目，甚至还与阿斯顿马丁合作开发智能汽车...电商购物、3C 数码、智能骑行、金融理财等等。

乐视生态的商业本质就是：乐视以全方位的场景&服务将用户圈获之后，以其付出的时间、关注和部分金钱在几条业务线中辗转腾挪，试图碰撞出艳丽的价值火花。

 而对用户“围”，对行业“要”，这无疑是一种“重”的商业模式，需要大量的资本支撑。其难点在于乐视是否拥有足够的资本及垂直行业整合能力？而纵观乐视的发展历程而言，版权的商业价值开发+“大剧看乐视”模式类似腾讯的游戏，阿里的电商，百度的广告一样，共同担任了不断为其整体生态战略造血的核心功能。

 版权战略的成功，搭配乐视自身的规模效应及贾跃亭个人高超的资本运作技巧，三者共同帮助乐视踏过了规模临界点，让乐视从原有单一视频网站业务一举膨胀为一个小商业帝国。

 如今的乐视早已不是一家单一的视频网站，而是在硬件上涉足手机、汽车、电视、自行车等多种硬件产品的设计生产，在内容上铺陈影视、体育、音乐、金融等的生态化的独角兽型公司。

在倪叔看来，关于“在后BAT时代应当如何创造一个商业帝国”这个问题，乐视用事实，用生态，用《芈月传》……编织了属于它的答案，或许争议重重，但其背后是一股令人钦佩的巧劲！