华为用四年夯实与苹果三星竞争的基础

自9月2日华为在德国IFA发布旗舰新机MATE S和智能手表HUAWEI WATCH欧洲上市之后，受到海外媒体的极度好评，这几乎是华为手机破天荒的头一次，虽然在海外发布旗舰机已经有三年的历史了，但包括华尔街日报在内的如此之多的海外高端媒体对华为的称赞的的确确是不常见的，更为关键的是，他们把华为真正的和苹果及三星放在了一起，认为华为具备了向苹果、三星挑战的基础，尤其是在新旗舰机型的发布上，华为已经在诸多创新领域能够和三星苹果一决高下。

一时间，华为是否具备超越三星和苹果能力的言论也显著报端。有说具备的，也有说华为和三星、苹果仍然有很大的差距的。为此，华为消费者业务CEO余承东在近期的一次沟通中详细的阐述了华为终端过去几年所做的事情以及如何看待与三星、苹果的竞争。在这里给大家分享一下，以便大家更为客观的认识和了解华为终端的当下和未来。

从2003年开始，华为在原无线业务终端产品线的基础上成立了华为终端公司，正式独立运作华为终端，这个过程一直持续到2011年。从开始的GSM功能机、小灵通、无线固话到后来占据全球很高市场份额的数据卡等各种类型的泛终端领域，华为终端一直是华为内部一个名不见经传，既有低谷偶有高潮的小部门。高潮如USB数据卡一度占据全球70%的市场份额，为华为贡献了近30亿美元的收入。低谷时，公司还在讨论是不是应该把这块业务给卖了，一段时间内，中兴手机是华为终端学习和超越的榜样。

到了2011年，随着2009年安卓智能手机的高速发展，华为认为应该坚定的把手机业务做下去，并且与2011年对整个集团进行了战略调整，成立三大业务BG。同年年底，原无线业务的一班骨干在余承东的带领下开启了华为终端的第二次革命。事实上，也正是这次的战略调整，才有了华为终端接下来4年的高速发展。

在2011年的时候，华为终端或者说华为手机当时的情况很多人可能已经忘了，如果用几个关键评价来说基本上是这样的，国内外品牌知名度可能低于3%，国内品牌净推荐值为负（啥意思呢，用过的不会再用，只有批评），虽然华为一年也卖出不少手机，但连华为自己人都不愿意用华为手机。从ASP来讲，那个时候的华为手机价格是名副其实的低端机，平均在50美元左右，除少数国家和地区的产品有华为品牌和LOGO之外，几乎没有任何和品牌挂钩的地方。

鉴于此，华为终端在2011年之后的调整可以说是破釜沉舟式，不成功便成仁。而余承东的目标则很明确，要做就做世界第一，当时这话有点天方夜谭的意思。但作为华为无线的领军人物，他的那帮兄弟们似乎都信了。接下来要做的，就是改变，彻底的改变。

第一，从ODM全面转型OEM，要求在所有产品上启用自己的标识，也就是先印上LOGO，开始了初期的品牌推广活动。虽然这一策略也遭受了巨大的损失，比如很多欧洲运营商放弃和华为合作，但也真正开启了华为在非运营商市场的开拓，才有了今天的华为终端的市场地位。正所谓置之死地而后生。

第二，从超低端机型开始向中高端机型推进，从机海战术向精品战略推进。首当其冲的是千元机战略，现在看这一战略对华为终端的二次革命起到关键性作用，华为在100-150美元之间迅速占据了自己的位置。之后，华为已每年旗舰机提升1000元人民币的策略，通过四年时间摆脱了超低端手机的帽子，比如2012年主导千元机，2013年旗舰机P6站上了2000元档，2014年MATE7站上了3000元档，2015年MATE S则站上了4000元档，这样一种稳扎稳打、逐步提升的策略使得华为成了国内少数能够在3000+以上档位不断提升并且和诸如三星在同档位及更高档位产品的直接竞争。事实上，MATE 7一度溢价到了4000-5000元，在中国市场蚕食的恰恰是三星的旗舰NOTE系列。这给华为进一步的信心去打造MATE S直接冲击4000+，从而开启了和三星、苹果更加直接的竞争。

第三，全面向公开渠道、电商渠道拓展，学习零售市场的玩法。华为成功的要素之一是善于学习。从运营商渠道向社会公开渠道及电商渠道学习的过程是痛苦而漫长的，也决定了华为多款产品的操盘失败或者说大大低于预期，比如P1，P2、D1，D2、MATE1，MATE2等产品在同期国产机中丝毫不差，但华为的弱势也摆在那里，那就是公开渠道、零售市场经验欠缺、管理混乱，直接导致这些产品销量远远不及预期。一直到第三代第四代产品如P6、P7、MATE7时才因为补上了渠道和零售的短板而迅速走红，所有高端机型销量都超过了500万，甚至接近1000万台的量。在这个过程中，华为并没有急于走向电商，而是先布局占销量90%的传统渠道，一直到传统渠道布局完整之后，才将荣耀彻底独立出去，和小米等进行电商对抗，最后形成线上线下的全覆盖。

第四，补品牌缺失这一课。前面提到，对于一个品牌知名度低于3%，净推荐值为负的品牌要把品牌大幅度提升显然不是一件容易的事。我记得我有时在微博上宣传华为的新产品的时候，总会引来不少消费者的批评甚至谩骂。为什么呢？因为以前的产品太差了，净推荐值为负，看到你说华为的产品好怒火中烧。所以搞品牌是一件非常困难的事情，华为首先依托的是产品一代比一代好，用户体验年年提高，服务水平年年提升的策略来吸引新的消费者对华为产品的好感。任正非在谈到品牌的时候只说过一句话，好的品质就是品牌，而华为也是利用产品品质和口碑来实现品牌突破的。同时，诸如面向全球的足球营销、时尚跨界营销、华为电商品牌荣耀的线上营销等等，都为华为品牌的迅速提升起到非常积极的作用。随着P7、MATE7、荣耀6、荣耀4X等机型的热销，华为品牌在国内的品牌知名度迅速从3%提升到接近到100%。而国际品牌知名度也迅速提升到70%。2014年，国际咨询公司英图博略(Interbrand)发布了2014上全球百大品牌排行榜，华为排名第94位，这也是中国大陆企业首次登上这一榜单。

第五，补技术短板。华为一向是一家看准机会就会全力投入的公司。在过去4年时间里，华为在终端领域的研发投入超过40亿美元，仅2014年一年投入就达到12亿美元，这在国内手机企业中绝对是遥遥领先的，也正是因为如此，华为才会在近两年的旗舰机中不断引入新的技术和各种创新应用。包括麒麟芯片在关键技术特性上的领先都是基于高额研发投入。比如在P7/MATE7/P8/MATE S等机型上，华为通过率先引入指纹识别、FORCE TOUCH、蓝宝石玻璃等关键技术以及指关节触控、天际通等应用创新充分体现了华为终端在技术层面的全面提升，包括设计、工艺和核心部件上的大胆创新。从Mate S上，我们可以看到，华为已经彻底摆脱了军备竞赛、拼参数的泥潭，指纹2.0、指向性录音以及未来一些可以直接改变用户体验的黑科技，都说明华为已经把Android手机的竞争提升到了一个新的高度，而这也恰恰是华为与苹果三星PK的重要基础，也是其他智能手机厂商所不具备的能力。华为在全球16个研发中心中，几乎每个中心都有和终端相关的研发部门或者专门就是为终端设置的研究所。在华为，仅和终端相关的专利就达18000件。

第六，国际化人才团队的全面建设。尽管华为消费者业务的核心管理团队是由余承东及其无线业务的骨干组成，但经验更多是在传统的B2B领域，余承东清楚的知道B2C业务在一些关键业务岗位上必须要引进更专业的人才，比如供应链管理、设计团队、产品研发及海外市场营销等等，华为不惜重金从诺基亚、摩托罗拉、三星、苹果等优秀公司招募优秀人才，从而迅速提升了华为终端业务在关键领域的人才短板。从而使得华为能够同时面向170个国家销售手机并能够很好的实现本地化运营。

通过上述6点可以看出，华为在过去4年所做的事情，其实就是补短板、突优势，从而迅速夯实自己的基础从而缩短与国际一流企业的差距。与国内其他企业相比，无非华为是敢于转变、敢于投入、执行果断、目标明确这四个方面，从而能够在短短四年时间内迅速成长为全球前三的智能手机厂商，也初步具备了和三星、苹果竞争的基础。

用余承东自己的话说，随着MATE S的发布以及今年即将要发布的MATE8和明年初发布的P9，华为的超越其实才刚刚开始！也正式开启了华为终端的第三次革命！

即迅速以最新的技术和创新不断提升旗舰机的含金量，以欧美市场为战略高地辐射全球，以更加时尚而温和的品牌形象面向消费者，以引领第三次终端革命和超越三星成为安卓阵营TOP1为目标。