阿迪达斯浴火重生记

文章来源：S＋B

作者：Nicholas Ind ，Oriol Iglesias ，Majken Schultz

编译：管理学人

一家公司怎样才能度过它的转型期？它首先面临的问题就是，需要招募大量的管理人员，让他们尽可能的跟上不断增长的业务步伐。那些没有办法解决这个问题的公司就有可能面临市场份额的损失。极端的情况下更有可能造成财政危机。通常来说，企业应该着眼于未来，并能应对这些压力。未来客户需要的是什么？科技将会带我们去哪？什么才是新兴产业里最关键的机缘？

虽然这些都是非常重要的考虑因素，但是这种聚焦未来的视角会导致许多公司迷失自我。他们会不断的向前看，却没有意识到他们最大的力量其实就隐藏在过去他们所创造的产品身上。就像阿迪达斯，乐高，巴宝莉和苹果公司，他们已经忽略了以往所有的传统理念。它们的特性含糊不清，战略也失去了重点。然而，就某种程度上而言，每一家公司都明白，它们自身有着丰富的历史烙印和经验。公司标志性的进程其实就可以被运用并规划未来。

阿迪达斯，一个非常典型的过渡性事件——史无前例的亏损和破产危机，迫使让这家公司重新与它的过去相结合。在70年代末到80年代，耐克的崛起给了阿迪达斯不小的打击。阿迪达斯试想通过在其他领域疯狂地发展，以抗衡这些新的竞争压力。可是公司的精力被打散，同时也失去了早期得以成功的中间力量。只有重新传承它的传统文化，阿迪达斯才将会在市场上经历它的回潮期。

今天，在阿迪达斯全球总部，德国南部黑措根奥拉赫，以及美国的总部，俄勒冈州的波特兰，管理者，创新者和设计师们都聚焦于公司的历史。讨论过去和现在的相关性，以及去判定我们该放弃什么，坚持什么。在一个充满连续性和变化的过程中，他们重新吸取了以往的经验，并不断向前发展，从而去适应运动员和消费者的需求和变化。其结果就能说明一切：“阿迪达斯已经成功的从80年代末持续不断的亏损制造者，通过自我转型在90年代初让自己的品牌坐拥171亿美元。”

要拥有被市场重新认识和振兴的能力其实不是一个简单的过程，要更好地了解阿迪达斯是怎样做到的，我们采访了来自该公司的市场部以及创意部高级管理人员，设计师，产品开发人员，和历史管理员（当然也包括那些能够回忆并讲述那段挑战和困难经历的老员工），并分析了阿迪达斯的出版物以及当时存档的一些材料。在这个过程中，我们确信任何一家公司都能跟随着那样的脚步。当公司的领导人重新发掘公司的传统理念，并去学习什么该做，什么不该做，那么核心的设想和过去所存在的价值会被重新融入到这个机构的文化中去，并从中定义公司的战略方向。最终，阿迪达斯发现，问题的关键并不仅仅是要和过去相连，而是要知道未来如何有效地利用它来满足消费者的需求。

只给运动员最好的

阿迪达斯勒是一个皮鞋匠，也是一位痴迷的业余田径运动员。1924年，他与哥哥鲁多夫成立了一家公司。阿迪的工作看上去似乎很简单：就是去观察运动员，对于他们的需求进行交流，然后用一些新奇的方法去实验并解决他们的问题。这个不断重复的过程很大程度上依赖于原型制造和测试。当阿迪专注于创新和生产，他的弟弟阿道夫则负责售卖。

一开始，兄弟两个人非常成功，1925年，阿迪也收购了他第一双跑步鞋的专利权。3年后，一位跑步运动员穿着达斯勒兄弟生产的跑鞋获得了奥林匹克的金牌。1936年，杰西·欧文斯穿着他们的跑鞋获得了四枚金牌。直到1938年，公司跑鞋的日产量已经达到了1000双。

二战以后，兄弟两个分道扬镳，各自建立了自己的公司。鲁多夫创立了彪马，而阿迪则创立了阿迪达斯。两家公司都展现了兄弟俩的本质和兴趣，彪马采取了更多以销售为导向的商业模式，而阿迪将侧重点转向产品本身。直到60年代，耐克的加入，这两家公司一直主导着全球运动鞋的市场。

阿迪达斯勒的这一生一直不断地拓展并发展去进入新的市场和各种体育项目。而公司也一直以达斯勒 “只给运动员最好的” 这一信念以及他的工业技术观念作为唯一的核心标准。后者融入的创新产品是专门为个别运动员所设计的，但是它的生产却需要有一定的工业规模。作为这一哲学理念的一部分，阿迪收集了许多已被人穿过的阿迪达斯运动鞋，去分析它们磨损和撕裂的情况，这一举动也激励了员工们（他们开始为达斯勒的收集而贡献鞋子）。达斯勒对于类似这样的个人成就，从来就不认为它是特别了不起的事，相反，他认为这个行为是非常务实的，因为它们能够让他去鉴定并解决设计和生产上的问题。

1978年，达斯勒去世后，他的妻子凯蒂以及他的女婿阿尔夫本特接受了他的事业。1984年妻子凯蒂去世，阿迪和凯蒂的儿子霍斯特成为了CEO。这时，耐克已经作为最大的运动品牌，也是能取代阿迪达斯的一个强大的对手。为了和过去保持相关性，阿迪达斯的新管理层试图从过去维护其独立性。大多数达斯勒的鞋都被扔到了收纳箱，另外一些就捐给员工或者是博物馆。大量的记载也被打包带走。

在70年代后期到80年代，阿迪的战略追求是拒绝接受阿迪达斯传统，将产业扩展到了休闲服。可结果却是相当的糟糕——因为公司没有能力在除了运动鞋之外的领域里获得突破。员工们开始质疑公司的战略方向。创新没有焦点，设计和产品的质量也不容乐观。地位岌岌可危，同时也错失了许多机会。最值得关注的事件就是，公司在1984年决定与刚进入NBA的篮球巨星迈克尔乔丹签约并提供各种赞助。可惜最后乔丹却决定与耐克合作。

曾看过当年广告的人都知道。耐克和阿迪都为消费者传达了不同的思想主题，耐克着重于持续性，而阿迪则每年推出一个新的产品活动，许多国家的活动也都是各不相同的——最主要的原因是阿迪已经通过第三方的支持成长为国际级的品牌，所以各方面也不会受到过多的束缚。在美国这个主战场，它就有四个分销商。当公司面临危机的时候，霍斯特达斯勒其实很明白其中存在的一些问题，他也知道公司特别需要更好的去管理这个品牌。但是在1987年他就因为癌症英年早逝了。公司越来越多的亏损直接影响到了信贷被消减，除非有额外的钱被重新注入这个品牌，否则阿迪就只能被变卖。

十字路口

1989年，阿迪走到了它人生的十字路口，CEO René Jäggi决定邀请两个前耐克经理彼特穆尔和劳伯.史卓瑟来拜访阿迪。穆尔当时已经是耐克的创意总监以及Air乔丹品牌旗下的设计师。史卓瑟则是耐克的市场总监。作为耐克形象的掌舵者，他们强调要用一个清晰且统一的方法来建立一个品牌的重要性。他们建立企业，并帮助创建和发展其他的运动品牌之前已经离开耐克好多年了。第一次访问阿迪达斯的情形穆尔仍然历历在目。他们被带到公司总部的一个小型物品博物馆内。当时穆尔告诉我们，“在我们达到博物馆前五分钟，我就意识到这些人手里其实握有金矿，但是他们自己却不自知。

对于管理者来说，能看到他们自己机构的真实情况是非常困难的。要认同“我们的做事方式”去创建这一种群体思维。比如，员工进入公司就要用现有的文化去支配他们，重新建立稳固的，能扎根于企业能力的策略。可是下面的例子都属于特例，比如Jørgen Vig Knudstor，他是唯一一个不属于乐高家族的成员却成为了乐高的CEO。一个叫安吉拉阿伦茨的美国人，是她把巴宝莉变成了英国的国标。还有就是乔布斯，他在自己创立的公司里和被罢免的公司里成功地担任了两次CEO。当然，让空降兵来挑战公司的现状也不一定是明智之选。但至少，内部的管理人员应该提出相对应的质疑并做到严于律己。

穆尔和史卓瑟认为，随着阿迪达斯勒的去世，这几年里阿迪达斯已经失去了信心。因此，当公司陷入困境的时候，公司认为与其寻找自己的能力，不如回头去看看锐步（阿迪达斯2005年购得的一个品牌）和耐克。穆尔和史卓瑟认为这其实是个误区，一个像阿迪达斯这样的品牌应该做领头羊，而不是为了追赶其他品牌。以阿迪达斯的历史为出发点，穆尔和史卓瑟用在耐克开发的营销技巧去为阿迪达斯选择性的规划了蓝图。他们一开始作为顾问，然后成为了阿迪达斯在美国的创意总监和CEO。所以，他们定义了一种新的策略和创新的方式，从而带领着公司走到了今天。

连接历史

看看阿迪达斯的过去，穆尔和史卓瑟确实是拥有公认的独特能力。第一，他们确实看到了公司的核心，那就是当初阿迪亲身实践而拥有的创新理念——他的工业技术哲学。达斯勒经常接触运动员，他对他们需求的密切了解，已经为他们创造了一系列创新的产品，也增强了运动的性能。当公司失去了与运动员本身的联系，它的质量也就受到了影响。

穆尔和史卓瑟更新了达斯勒的方法，并开发了一条新的产品线叫做阿迪达斯勒设备。这套设备1991年推出，后来就逐渐发展成为阿迪达斯的主要业绩来源。穆尔和史卓瑟创造了它的品牌规则，也强调了产品本身的品质。举个例子，他们对于颜色，尺寸，标签的位置，甚至是最初，鞋子本身的颜色。他们希望消费者把重点放在鞋子的质量上，而不要被其他功能分散。就如同达斯勒当年能将产品变为大家心目中的英雄一样，他们也希望能做到。穆尔告诉我们“我们需要拥有这样一种产品，它的出现能够架起整个公司，而这样的一款产品雏形是为了让运动员能在比赛中拥有最好的运动鞋，而这也是当初达斯勒用尽一生想尝试并去制造的。”用这种方法重新连接历史与未来能振奋人心，同时也能帮助员工们重塑自信（尤其是对于那些曾经和达勒斯共事过的人来说）。业绩的代表就是阿迪达斯品牌的核心产品，它占总销售额的75%以上。

第二，穆尔和史卓瑟清楚地知道，阿迪达斯勒的设计主要是强调功能性更胜于其风格，他创造了一个永恒且传统的设计理念。而现在，他们在运动性能方面虽已经不再处于尖端的了（技术已经转移），可就情感而言，他们却有着强烈的吸引力。因为嘻哈乐队run DMC和他们粉丝整套的阿迪达斯装扮，所以特别是在一些新兴的街头服装市场，阿迪达斯也就随处可见。

阿迪达斯一直努力地想走休闲路线，其实在不知不觉中这种风格就已经存在了。在阿迪达斯的董事会上，穆尔提出了一个关于街头时尚新品牌的想法。他建议是采取一些关键的模式，从过去和现代化的质量，舒适性和合身。阿迪达斯认为，这一新的风格应该有一个独特的名称（三叶草）和外表，而不是把它弄得模棱两可。三叶草目前的销售额已经达到了28亿美金，这就是它成功的最好证明。拥有包括6百万销量的史密斯网球鞋在内，所有当初选定并生产的鞋款，至今仍然经久不衰。

历史管理部

众所周知，隐形文化是一种强大的创新驱动力。但是如果它一直保持缄默，就有可能被大家所遗忘。有时管理者或许更注重于管理而忽略了资料的记录和存档。而有时过去的经历（比如达斯勒对于鞋子的收集和记录）往往会被大家忽视。阿迪达斯告诉我们一个道理，一个公司的机制就是需要通过对过往产品的持续管理，来为机构提供灵感和方向，从而明确公司的能力。

基于一种直觉，穆尔和史卓瑟的策略是往回看的，他们认为时至今日达斯勒的哲学理论对于公司来说都非常重要。可能有人会问，难道公司里就没有人看清这一点吗？阿迪达斯前创意部领导人，贝尔恩德沃尔告诉我们，提供给消费者品牌诚信的价值以及公司的员工都在不断地流失。他说：“他们（ 穆尔和史卓瑟）曾经是耐克里的大人物，而谈论起阿迪达斯勒却尤为的尊重。Rob Strasser将耐克变成了一个复制品牌，而他们则将阿迪达斯定位成了一个真正的体育品牌。”沃尔回忆，穆尔和史卓瑟通过机构的能力为公司重新定位。1993年，史卓瑟去世了。而穆尔则成为了公司的全球创意总监，并一直保持着品牌的良心和道德。

当阿迪达斯将过去的材料规整，达斯勒所带来的阿迪达斯文化和属于他的时代正渐渐地消失，穆尔便意识到隐形文化的重要性。有一位曾经和达斯勒共事过的管理人员一起在帮忙收集和整理他所能找到的产品。但是穆尔知道要真正的把以往的知识带入我们的视野，并让它与未来相连，就必须将它显化。

上世纪90年代末，在穆尔的指导下，公司开始从隐形向显性的理论发展，并意在十年内将其固化。2000年初，公司的历史故事就在一个内部的刊物中被记载。在2009年，公司成立了历史管理部，其任务就是将之前买手们和捐赠者们收集回来的衣服和鞋子重新归档留存。与此同时，管理者们也被要求去看看他们现有的工作，并考虑哪些是需要他们记录并存档的。目前重新存档的就有9千个项目和1万个图像。在2011年，公司运用存档的文献，出版了一本600多页的历史书。不仅如此，在达斯勒的笔记本里也记录着上千名管理人员的名单。其中一段发表在内部的节选也被称之为“阿迪达斯勒标准”。

目前公司用其过往的知识以实实在在的方式去引导他未来的方向。举个简单的例子，当新一季的产品正在研发的时候，历史管理部门就会在方案上做一个简要介绍。然后他们会显化资料库内的知识，并选择一些与现在有一定关联的方案，而这些方案本来就是现存的，并与设计者们进行讨论的结果。随着概念的深入和发展，当设计师想为自己的灵感而去查询资料文献时，历史管理团队就会为其提供更多新的资源。

回到未来

虽然阿迪达斯会探索过往，可是它却没有活在过去。阿迪达斯并不是一个用旧模式简单改造的复古品牌。相反，它用它的能力去洞察消费者的行为，从而创造出最具时代性和创新性的产品。拥抱历史并不意味着被它所束缚。相反，在发展的初期，他们就在自己的能力范围内去寻找创新的方式。

企业管理者目前需要对于一些紧张的形势进行管理，包括需要记住什么，遗忘什么，适应什么。这不是一个简单的权衡问题，而是对品牌本质的深刻认识所产生的结果。在阿迪达斯，阿迪达斯勒的哲学理论推动了创新并赋予品牌其真实性。相对地，这点也带动了员工的认同感，企业的声誉和消费者的选择。阿迪达斯革新小组副总裁Al Van Noy解释说：“我看着阿迪达斯勒现代化的技术车间，感受他的精神以及为运动员革新的远见。”

管理人员必须向外看，更好的了解客户需求。同时也要向里看，了解如何使用技术来创造产品和并改进其服务。在达斯勒的时代，这种与运动员一起工作以及不断试验的方法都被嵌入到了每个员工的工作中。举个例子，在1954年瑞士足球世界杯上，出乎所有人的意料，西德队赢得了冠军。当时全员都穿着轻量新式螺钉阿迪达斯鞋，而传统的足球鞋重量都在500克左右（或大约18盎司，而当球鞋湿了的时候重量则会加倍）。达斯勒则留意到，一场九十分钟的比赛平均下来，一个球员的脚接触球面仅仅只有90秒，于是他重新设计了一款球鞋，目标就是在球场上跑起来感觉更轻（只有350克，大约12盎司）。

今天，公司的创新团队被这种思维方式所引导。Van Noy说达斯勒对于素材的理解，不断寻找可持续发展的新方案，他的工程思维定势仍旧是“导向型”的。阿迪达斯革新小组副总裁史蒂夫文森特对此也说：“在我看来，阿迪达斯勒是简约派的，他只会给运动员们想要的东西。我们将足球鞋的重量降到了99克，将篮球鞋的重量降低了9盎司。为此它也激发了我们对于adizero系列跑鞋的收藏。”

公司还将其思维方式扩展到了它们的合作伙伴中。阿迪达斯选择合作伙伴在很大程度上取决于是否与公司潜在的价值观和理念相吻合。公司鼓励合作伙伴去发掘阿迪达斯品牌的精华，从而推动自己去挑战它。举个例子，由于阿迪达斯的主品牌需要更接近主流消费者的需求和欲望，所以他需要不断地被加固。合作伙伴包括（Y-3）和斯特拉-麦卡托尼都能够让自己的品牌向更多实验性的方向发展，也能够定制出更多高级的时尚定位图。

尽管山本对于达斯勒的工艺性和功能性都非常感兴趣，可Y3作为阿迪达斯品牌也有着曲折的历史，这和它的设计语言都远远超出了阿迪达斯本身的文化遗产。于此相类似的是斯特拉-麦卡托尼，它通过独特的切割技术和材料，拓展了阿迪达斯运动性能的产品理念。阿迪达斯鼓励自己的设计师可以拥有更多的冒险精神，所以麦卡尼和山本用激进的设计方式开辟了新的受众和销售渠道。史蒂夫文森特说：“去做那些没有人见过或期望过的，完全颠覆性的事情其实是很大的挑战。但是产品最终还是要让人意识到他是应该来自于同一个品牌。”

这是企业面对不断上升的竞争和不确定性的一个重要教训，并从中了解如何区分他们的品牌。其实答案可能就隐藏在一些常见的视觉范围内。透过表面，在推动创新思维之前，去揭开更深层次的见解，然后再想想如何将他们整合成为公司的战略。达斯勒曾这么写道：“每天你都要将上班看作是第一次。这样就会防止你被常规的状态所蒙蔽。”过往的经验应该是灵感的源泉，它不受任何约束，当你发现过去有潜在的增值空间，他就应该要被我们选择性的利用。”

添加微信公号“管理学人”，阅读更多优质文章。