大牛在谷歌这样面试产品经理

产品经理算是目前互联网行业最难招的职位之一。Lagou数据显示，平均耗时49.7天。需求大，从业者数量也不少，但企业常抱怨难找到合适的人。一枚产品合格的产品经理长成啥样？Google Venture的合伙人Ken Norton面试过大量的产品经理，他眼中好的产品经理是既要思维敏捷，又要善于配合团队的人。

▌本文作者：Emily

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►Ken Norton是Google Ventures 的一名合伙人，此前，他曾是谷歌的产品群经理，负责过谷歌的Docs、日历、地图项目。在加入Google前，他在雅虎和CNET工作过。在职业生涯中，ken做过技术，喜欢技术挑战，但他并不享受编程；喜欢解决问题，但不喜欢别人指挥他做什么；市场看上去能发掘他的创造性，但他又不想离技术太远。最后，他选择了产品管理这个角色，且经验颇丰。

▍Ken Norton 是 Google Ventures 的一名合伙人，他职业生涯中面试过的产品经理难以计数

他职业生涯中面试过的产品经理难以计数，以雅虎为例，他每周要面试5~8个人，算起来他面试的产品经理数量有几千人。

由于经验丰富，他经常碰到朋友求助。他们希望他就招聘产品经理给出建议。这让他思考产品经理在项目中的功能及对从业者素质的要求。

在ken的眼中，大项目中产品管理甚至是胜负的关键，但有些尴尬的是，这一点需要产品经理自己去证明。产品经理角色如此复杂，它连接着不同领域的专家——工程、设计、市场和销售甚至商业开发。这个角色里的人很多都是放在其他任何地方都不合适的怪咖，包括ken自己。

为了找到这群怪咖，Lagou梳理发现，他看中产品经理的这些特质：

聪明很重要

Ken倾向于选聪明但无经验的产品经理，而不是智商平均但有长期经验的。产品管理从根本上是需要从自己的角度思考，领先对手一步，然后懂得将自我置于客户和同行中间。一般情况下，他会提问，直到确认候选人比他更聪明。

在他看来，涉及到聪明程度的问题一般会出现以下场景：

普通候选人：这么难的问题来考人，真变态！

聪明候选人：这个问题我第一次碰到从这种角度思考，很有意思。我的理解是……另外，我注意到你的提法，你不觉得在……问题上还有另外的情况吗？

▍最聪明的候选人一些时候会用他们的问题给予反击

一些面试者认为这对候选者是一种侮辱。但他认为，对的候选人会享受这种挑战。最聪明的人一些时候会用他们的问题给予反击的。

有技术背景更好，但……

他认识一些人，坚持只找有计算机学位的PM。Ken认为自己没有这么势利。但他的确喜欢那些曾扮演技术角色的人来当产品经理。

有技术背景会让PM拥有两个关键性的工具：联系工程师的能力、操控产品时掌握技术细节的能力。

产品本能和创造力

一个有技术背景的产品经理更容易向工程师提对产品的需求，也更有能力将复杂的细节转述给没有技术背景的同事和客户。

▍产品与程序的相爱相杀并不是没有原因

当然，这里面有一些陷阱：

当过工程师的产品经理可能会替工程师做决定，然后错得离谱

出于这个理由，他更倾向那些有技术背景，且在其上一份工作中已经转向产品的人。所以他认为测试懂技术的pm，重点是看他们是否适应了角色的变化，以及他们与工程师相处的能力。

这一点是高度主观的，非常难以量化。Ken非常相信，一些人具有与生俱来的产品本能。这些人知道什么东西造就了伟大的产品。他们不是一直都对，但他们更能发现正确的方向。产品细节处花的心思让一个伟大的PM区别于一个合格者。

▍能否把握正确的方向是衡量PM的标准

Ken希望面试时能出现这样的对话：

候选人：这个产品在UI/架构上有这个问题。目前这样设置它的目的是XXX，但客观上它会在Y方面出现什么样的问题。

Ken：你说的这个问题刚好最近也困扰着我。

ken：我曾经开发过某款产品，你对它的印象是什么？

候选人：你的这款产品我之前用过，我曾经发现过XX问题。它的竞品曾经在这个问题上的解决方案是……，我认为你这款产品如果设计成YY样子就会避免上面所有的问题。

ken：你有没有某款产品能推荐给我？

候选人：我最近发现的新产品是……，它值得推荐的地方是……

领导力

ken认为，产品经理在组织中经常是领导者的角色。但他们相对于其他人并没有明显的权威线。这意味着，他们需要自己赢得权威，然后通过影响力来扮演领导角色。

▍照本宣科锻炼不出领导力

协调多线程任务

他不喜欢领导力书籍中的各种条条框框，最合适的方法他觉得是通过征信调查，特别是调查候选人的同辈。

成为产品经理需要肩负协调角色。大多数时候他是去支持不在场的所有人——客户、工程师、销售、高管、市场。好的PM需要上一刻评判需求在技术上不可行，下一刻就要思考某个需求对销售的影响。

有一种办法去评判这种能力——让多人同时面试。

▍有些产品经理和程序员其实堪称科技界国民 CP

ken经常在面试一个有潜力的产品经理时让多个角色在场，比如技术、设计和市场。基于角色的特殊性，这个名单可能会包括售前技术、支持、商务拓展、法务甚至客户。一个环节有一个代表就OK。它不意味着每个人都有拍板权。在邀请各种角色帮助面试时，他会给出特定的说明，比如“我希望你考察一下这个人是否理解你面临渠道发展时的问题，以及他能够对你形成怎样的支持。”

有经验

除非职位非常基础，Ken一般会找那些真正打造过一款产品的人。一个项目从开始到结束，从观念到成型。没有什么比曾经打造过一款伟大的产品更能证明一个人的能力了。它是所有的无形标准里面最可触摸的。在做背景调查时，他经常会跟候选人们上一个项目的重要合作者接触，特别是上司、技术或市场对接人。

▍真正打造过一款产品是最有力的证明

Lagou总结发现，经验和聪明度在Ken那里的优先级排序是：

非常聪明的有经验PM > 非常聪明的无经验PM > 有经验的一般聪明的PM > 无经验的一般聪明的PM

以上是曾经的顶级产品经理面试PM的方法，他还列出了面试问题，Lagou梳理如下：

1、技术背景，他会问这样的问题：

为什么你决定从技术岗位挪到了产品岗位？

有技术背景的最大优势是什么？

最大的劣势是什么？

当你从技术转到产品，你能学到的最大的点在哪？

什么是你现在期望自己做技术时就懂得的东西？

你是怎么从工程师团队中赢得尊重的？

2、关于产品嗅觉，他会问这些：

你最近看到的好产品是什么？

你为什么喜欢它？（尽量别回答是面试官的某款产品。他在Yahoo！曾经很崩溃，面试时有人告诉他最近发现的好产品是yahoo！）

什么让你觉得某款产品是成功的？

你不喜欢我的产品的哪一点。你怎么提升它？

你怎么判断一款产品是经过精良设计的？

你所有过的最好的点子是什么？

什么是最坏的点子？

你怎么判断什么时候该抄捷径搞定一款产品？

你在用户界面设计上有什么心得？

你怎么判断不做什么？

你在产品上犯的最大的错误是什么？

你以为自己有创造性吗？

3、领导力方面，他会问这些：

意见统一重要吗？

管理和领导力之前的区别是什么？

你喜欢和怎样的人一起工作？

你觉得怎样的人非常难以共事？

你发现团队在什么时候磨合得非常艰难？为什么会发生？你从中学到了什么？

怎样让团队服从于时间表？

别人做了什么会让你不再信任他？

你能够驾驭不同类型的人吗？如果能，怎么做到的？

你从“说不”中学到了什么？

谁对产品负责任？

你是否曾经遭遇过，团队让你失望的时候，然后你还必须背黑锅？

你对错误的容忍度是怎样发生变化的？

你是怎么招人的？

4、协同合作时，他会问这些：

在跟销售合作时你学到了什么？

与客户接触时你认为什么样的方式是最好的？

什么东西让市场起作用？

你怎么知道设计没有跑偏?

产品经理如何支持商务拓展？

你在对上协调过程中学到了什么？

与公司高管打交道时，合适的方式是什么？

需要特别提醒的是，大公司和小公司对产品经理的要求是不一样的。Ken也认识到了这一点。

大公司：专门化、工作职责范围固定

小公司：每个人可能处理每一个环节的一部分，更需要通才；员工需要试错并快速调整航向。

所以，Ken也建议招聘方和求职者综合考量自身特色。比较大公司的那套在小公司可能行不通。

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