要寻找至少能陪你玩五年的合伙人

这是一个老牌的互联网公司，它几乎错失了过去10年高速发展的互联网红利。但它依然在一个小众群体里拥有相当大的影响力，很多人把它看做一扇能看到国外最新观点的信息窗口。它的口号是“发现、翻译和阅读中文之外的互联网精华”。

它就是译言网。9年来，这个公司规模一直不大，最多的时候也就三十多个员工，现在只有十几个人。至今依然跟别的公司合租一个办公室。译言网创始人兼CEO赵嘉敏甚至连自己的专用办公室都没有。

相比其他巨头，它的用户规模也很小。目前译言网注册用户只有五十多万人，有五万个译者。其中每天活跃的用户是3万人，活跃的译者是三千人。最早的时候，用户以外企和大企业白领居多，现在在校生比较多。

据赵嘉敏称，今年译言网刚刚做到收支平衡，主要收入来自图书出版和翻译服务。

过去十年里，这个公司命运多舛。网站一度被关停，又因为合伙人的利益分配问题动荡不安。至今，这家创建已经9年的公司才开始A轮融资。

我们现在做的就是用互联网改变线下出版行业，这个过程会非常长。因为这种改变最终不是技术的改变，而是人的改变。

很多人觉得颠覆就是要破坏，破坏的方法也很简单，用钱砸流量。其实最后你会发现，你必须尊重线下行业所积累的领域知识和实践经验，不要总想着去完全颠覆线下的模式。

我们当时推出了一个叫做字节社的阅读软件，是收费模式的，口碑还可以，但效果不好，因为在当时的情况下，收费是不明智的。后来我自己的总结是，在一个生态圈或者说产业链条上，如果只有一个环节赚钱，其他环节亏损，这个链条难以持续。

运筹学的精髓是找到足够好的可行解

我1973年出生于贵州，父亲是“文革”后第一届研究生。1991年我进入清华大学自动化专业学习，1996年开始硕博连读，但2000年我觉得还是要到国外去，于是进入美国南加州大学学习计算机和运筹学。

运筹学主要是研究管理优化。但如果有人跟你说运筹学就是求最优解的，你可以跟他说，他的运筹学还没学到家，运筹学的精髓是找到足够好的可行解。

作为译言网，如果按照最优解的方向去做，我们需要快速把用户量做起来，拿到融资，然后冲击上市。而可行解有很多种，最优解也是可行解之一。由于现实世界是变化的、多目标的，而且很多约束条件无法建模，因此最优解的代价有时会很高。译言选择的是一步步改变传统行业的可行解。

什么样的领域适合最优解，什么样的领域适合可行解，创业者要想清楚。每个人都不排斥最优解，我也希望快速拿到融资。但有的领域只适合可行解，比如我们所在的出版领域，是一个受文化基因影响很大的领域，也是一个被高度管制的领域，只能采取可行解的方式突破，如果是电商等模式，采取最优解的方法会比较高效。

我从南加州大学毕业后进入甲骨文公司做研发。当时我们几个合伙人都在国外，大家开了个博客，翻译一些国外的文章，基本每篇都跟原作者沟通，获得授权后才开始翻译。

当时我们翻译的文章多跟创业、风投和商业模式有关，包括《连线》杂志上的文章《长尾》。不少用户觉得挺好，想加入进来做翻译。于是我们做了一个网站，允许用户上传自己翻译的文章，这就很难做到每篇文章都跟原作者沟通。我们请教了一个版权专家，他告诉我们，版权领域有个避风港原则，互联网上的内容创作者，主要目的是传播而不是变现，只要我们不用于商业用途，版权问题最多算个灰色地带。后来我们开始翻译图书，就一定得购买版权了。

2007年4月我们注册了公司，5月我回国。2008年初我接任总经理一职。2008年下半年我们开始推动译言商业化，到2009年中，我们靠给门户网站做翻译和提供内容服务基本解决了译言的生存问题，并建立了稳定且持续增长的现金流。

2009年5月我们与英国《卫报》展开正式合作，当时以为通过众包模式把国外媒体内容引入中国是我们的模式，但后来才知道风险太大。

译言的第一次商业模式尝试很快就夭折了。网站遭遇关停风波后，我们就不再做新闻内容。公司的生存是第一位的。早年的译言网已经完成了它的使命，复站后的译言网还要继续走下去。我们开始对主业进行调整，锁定出版方向。

创业者要小心从改良派变成保守派

我们一开始坚持做译者阵地，但我们发现社区无法直接变现，必须要有落地的东西。当时正好我们社区里孵化出一些好的项目，我主张以少量参股的方式投资这些项目，提出想要做一个孵化平台，那时候还没有这个概念。但当时有合伙人不太同意，我自己的股份只有28%，对公司没有控制力。

但你总得寻找其他落地方式，于是我们开始承接线下出版社的翻译工作，在我们平台上找译者来翻译。我们还自己做线上出版物，拿国外的出版社的版权，翻译成中文放到线上让大家阅读。

我们决定做出版的时候，那时很火的商业模式是电商、社交网络和在线视频，这些领域我们都没有尝试。这些领域我们进入的话已经比较晚了，只能跟在别人后面跑，还不如选一条很长的路，我们自认最不缺的就是耐心。现阶段，我们的主业是出版和翻译服务，终极目标则是教育市场，比如英语学习市场。

我认为自己是个改良主义的创业者，对于颠覆式创新的提法持保留态度。我觉得颠覆性的技术是有的，比如蒸汽机的出现，但创新的应用过程应该是循序渐进的。整个工业革命不是一蹴而就，而是用了几十上百年的时间才完成。尤其是要用互联网改变线下商业社会，整个过程一定会很慢。

比如我们现在做的就是用互联网改变线下出版行业，这个过程会非常长。因为这种改变最终不是技术的改变，而是人的改变。比如iPad出现后，数字阅读的终端问题解决了，但要真正建立一个线上出版的商业模式，需要几年甚至十几年时间。这背后是用户习惯的改变，最终又是文化基因的改变。70后习惯了纸质书，对于电子书是有纠结的，但90后没有这个纠结。技术要带来真正的改变是需要时间的。

我并非是说颠覆性创新不对，只是觉得现在颠覆性创新被滥用和误用了。很多人觉得颠覆就是要破坏，破坏的方法也很简单，用钱砸流量。但很多人拿到流量后，并不知道怎么去建设一个新的生态。所谓打天下容易，坐江山难。

其实最后你会发现，你必须尊重线下行业所积累的领域知识和实践经验，不要总想着去完全颠覆线下的模式。

信息革命必然会进一步打破人类社会的组织结构。农业革命把人从奴隶主手里解放出来；工业革命把人从土地上解放出来；现在是一个把人从企业里解放出来的信息革命时代。将来企业的边界会被打破，社区型组织将替代企业，成为经济活动的主体之一；每个人都变成一个产消者。人，将成为更自由的人。但这需要几代人的共同努力。

我现在最大的担忧是害怕自己从改良派变成保守派。创业者如何对待新事物很重要。一方面自己要不断升级知识；另一方面要在团队内部推动新陈代谢，让年轻人尽快成长起来。我如果都七老八十了还在台上指手画脚，那不想成为保守派都难。

现在我们公司逐渐是90后挑大梁了。新产品都是90后在负责，我只是参与和指导一下。我们这些老人经验还是有的，但想法一定是保守的。

要寻找至少能陪你玩五年的合伙人

今年很多朋友都创业了。他们会问我一些相关的问题，比如要做好什么样的准备，怎样选合伙人，如何设置股权结构等等。

创业不是想定了一切后才去启动的，任何事情如果等到你觉得万无一失了才去做，肯定是不值得做的事。

但即便你踩对了点，也可能走错了方向。比如我们当时推出了一个叫做字节社的阅读软件，是收费模式的，口碑还可以，但效果不好，因为在当时的情况下，收费是不明智的。后来我自己的总结是，在一个生态圈或者说产业链条上，如果只有一个环节赚钱，其他环节亏损，这个链条难以持续。

现在创业很火，我对这个浪潮是比较担忧的。我看到很多人心理上还没有准备好，只是抱着玩玩看的心态进来玩一把，而且打算随时抽身。我觉得创业者起码要准备好坚持5年以上的心理准备。很多创业者没有这个心理，其失败几乎是必然的。

选择合伙人的时候，不能光看合伙人的资源和背景，一定要选那种能陪你一起至少玩五年的人。在这方面我自己是深有体会的。

当年公司成立没多久就遇到一个瓶颈期，我们的用户量增长放缓，而且一直不赚钱。另外几个股东对于公司下一步怎么走分歧很大，一些股东的精力也没有完全放到公司来，当时正常的股东会议都不开，开的话也到不齐人。

当时另外两个创始人在国外，使不上力，我虽然是公司成立时排第三位的创始人，但我跟他们说，我回来的目的不是做半年就退了，于是我接任总经理一职。

几年后公司的几个合伙人陷入分歧的时候，我通过出走的方式来抗争。现在看来是很不理性、不明智的做法。不管有什么分歧，我作为创始人还是不应该离开公司的，这样对公司伤害太大了。所以后来我又对公司进行了回购，一方面是自己对于译言的心结，另一方面是作为工程师的一种执拗吧，总想着把译言做出个模样来。

对于创业者来说，一开始不能把股权都给分光了。即使是创始人，其股权也应该按年分批到手。避免有的创始人过早退出，给公司留下股权结构上的难题。在天使融资的时候，出让的股份最好不要超过15%，创业团队里，最主要的合伙人最好持股在40%以上。

谈到融资，很难想象我们公司现在才开始做A轮融资，这对一个9年的公司来说太慢了。实际上我们在2009年的时候就接触了投资人，只不过我们当时公司不太稳定，一方面是网站被短暂关停，另一方面合伙人闹分歧，融资的事情就被搁置了。到了2011年，我通过回购的方式重新回来，2012年完成了调整，重新出发，过去三年里，我们主要是在翻译出版上做开拓。

股权结构的设置也只是个相对保护措施，最关键的还是要看人。

有个创业者曾经找我咨询一些问题。我建议他自己要绝对控股，以确保他在公司的话语权。没想到一年多以后，他自己退出了公司。我特别惊讶，问为什么。原来他是一个特别温和的人，在遇到跟合伙人冲突的时候，他选择了避让，出让了自己的股份，获得了不菲回报，但也丧失了对公司的控制。