那个叫“中国移动”的精神病人就要被治愈了

闲言碎语的引子

2015年的阳历年末，通信业又被一颗深水炸弹掀起了一排惊涛骇浪。业界一阵阵的惊叹迎面袭来，“怎么了”、“为什么”、“怎么办”……此等咋呼声不绝于耳，但经历了近两三年类似“风浪”的业界人士来说，或者麻木，或者习惯了，不过在这辞旧迎新的日子里，这阵涟漪倒使我想起了一个有趣故事。

曾经有一个叫格雷·贝克意大利记者采访了三个意外被作为患者带进精神病院的正常人，了解他们是通过什么方式证明自己，从而成功走出精神病院的。

第一个人为了证明自己没有精神病。反复说了一句真理：“地球是圆的。”当他第14次说这句话的时候，护理人员就在他屁股上注射了一针。

第二个人是和甲被成功走出精神病院的丙报警后救出来的，当然这之前，他告诉他们一些常识，他是社会学家，并且知道美国前总统是克林顿，英国前首相是布莱尔。但当他说到南太平洋各岛国领袖的名字时，他们就给他打了一针。于是就再也不敢讲下去了！

而第三个人进入精神病院后，什么话也不说。该吃饭的时候吃饭，该睡觉的时候睡觉。当医护人员给他刮脸的时候，他会对他们说谢谢。第28天的时候，他们就让他出院了。

当我再次看完这则故事的时候，不由自主地写下了本文的题目。

了无新意的背景

写背景，源于工作习惯。做项目，写报告，都要有个目的和由头，而背景描述成为必不可少的一部分，虽了无情趣，但强迫症使然，或为了完整性，看客姑且忍之。近几年中国移动不但在业务、网络方面“风生水起”，在其他方面更是吸尽业界的眼球：腐败导致落马的官员一个接着一个，昨天还在一起开会，今天却人去楼空，官衔可高达“封疆大吏”，亦低至“蝇头校尉”；

另一方面，曾经一起战斗的同志一个个递交申请“想要自由的看看世界”，以至于某互联网企业发出不可理解的“友商惊诧论”——领导和同事更迭地像走马灯似得；关于降薪的无解、关于士气的低落、关于机构的臃肿、关于流程的繁复，关于转型的是非，关于未来的迷茫…….如此等等，不便赘述，随便一搜，汗牛充栋。

只需我们低唱一句：“车水马龙昔日夸，门可罗雀今朝愁。”或者浅吟一曲：“暮去朝来颜色故，门前冷落鞍马稀。”便可意会之。

按部就班的问题解析

当然我想您看完了背景，必然疑惑，如此局面，应为“变态”，何曾定义为“被治愈”呢？是不是颠倒了？当然我也不会发出唐伯虎类似“世人笑我太疯癫，我笑世人看不穿”的感慨，不敢啊！

好吧，我们做个简单的问题解析，当然问题的主体是“中国移动”，关键问题是“正常与不正常”。这里可以分解为三个主要方面：首先，病理界定，诊断依据是什么？因为我们是拟人化的写法，可以换个说法，假设是患病了（一般的证明题逻辑，当然这个可以根据最后结果进行推翻），为什么是精神病？

不是神经病或者其他病态（残疾抑或其他）；其次，我们要回答这样一个问题“治愈的标准是什么”，现状或者走之与标准的距离怎样的？第三，当然是如何被治愈的，“药物”是什么？

总的来说主要逻辑是这样的：一个现象到另一现象的前后出现大的矛盾与反差，其中必然有一个现象是有问题的，在这里我们称之为“有病”，也就是要回答的主体的现状、过去的表现，对标准的对照（确定有病），然后表现的属性（确定哪类病），通过哪些“手段、方式”（药物）就行治疗，并且治愈了。

好了，我们该开始描绘主体前后的形象了，不过这里还是要说明几点：

1、方法主要还是通过众所周知的，比如田野调查、工具搜索、业界大咖评论，同事吐槽等类型，当然最主要还是自我感官的归纳总结，观点可能互为因果，一些常见的倒并不罗列在内，一则我觉得列的很重要，二则篇幅限制，不严谨，如有不适，一笑了之；

2、我举了大概八条，当然你可以举十条，没有什么问题，不过严谨的专家给我们建议最好是七条正负二，这样比较容易记，当我觉得“八”和“发”谐音，融入了有中国特色审美观的元素，也许更好，没关系。

3、大部分是感性分析，一则有些数据不好放出来，二则有时候公说公有理婆说婆有理未必不是好事，担待，担待。

4、也有很多业界或现在、以前的同事做过总结，我有赞同，也有反对的，都是一家之言，兼听，兼听。

简简单单的前后对比

当然这里还有一个小问题，这“前”和“后”的对比，时间点是在哪里？我只能说挺模糊的，因为结果现象的出现始终不是即可体现，如果一定要确定一个时间点，我觉得最迟约摸“十二五”开年左右吧，也就2010年左右是比较清晰的临界点。（最直接的感官是做事越来越心累，再也无法批量招到好的毕业生……）

那么言归正传，先说说之前的：

1、清晰的战略重点：战略是什么？大师们都是众说纷纭，这并不是我们讨论的重点，我们的重点在于对于那时的战略重点的感受以及效果，前者是对行业的理解及对自我重点的判断，“双领先”、“新跨越”，简单明了，内涵正中核心，战略重点难在选择，而那时的战略重点就如南拳般，简洁明快，近身搏击，打出令人震惊的一片天。

2、高效的执行力：这始终是我们讨论主体所引以为傲的东西，也是引友商感慨的特质。他的直接后边便是第一点的后一个问题，当然形成这个能力也是有客观原因，我想一个是年轻人多，荷尔蒙放到第二天就馊了，喜欢今日事今日毕、快如闪电的工作作风,我举一个例子，可做参考，当然不一定是全部。

当时我清晰记得我们的一个设备供应商（现在风生水起，当时还很低调）一个年轻的员工不幸劳累过度，去了。当时对比了彼此的工作时间和强度，事实都是远远超过他，比如工作时间，我们几个一天早上七点多上班，晚上八点左右吃饭，九点多继续，一般到十二点或者一点，一周六天，天天在办公室，每天手头待办工作大概十五到二十项，大概一个人顶三个人的量，最后得出的结论是我们的身体比他好而已。

另外是从上到下，面临问题的一致性以及不同区域问题的相似性，使得方法可复制，可学习，解决的效率就高。当然还有一个是促进性因素，就是行业发展太快，反向推动了业务的发展，这有点像战略管理学中“环境学派”的观点。

3、人才储备和吸引：那时确实吸引了大批的优秀毕业生，“985”、“211”，简直都是比较好的学校，特别是沿海省份，从邮电学校视野放开后，多少顶尖学校的好毕业生慕名而来。随便勾起一下回忆，旁边的同事，清华，北大，人大，厦大，武大，南开，浙大等等。多少年我们的主体在最佳雇主前列——问问给领导做PPT的同事，个个颔首。（这也不好多说，说多了好像炫耀，最后是失落……）

4、不拘一格的公司氛围：宽容的说话空间，一般意义上不会“因言获罪”，年轻人在一起海喝胡吃，以工作为中心画一个半径三米的圆，其余事情“免入”。用一句耳熟能详话就是“员工辞职，要么钱没有给够，要么受委屈了”，在这样的氛围下（当然当时的薪酬还是具有一定竞争力的），互相尊重还算是比较正常的事情。当然另一方面也是得益于行业的大发展，位子增长的数目和成长的比例斜率相似，就好似战士攻城前的“投名状”，以业绩论英雄，彼此可服气。

5、品牌意识，市场优先：顺应大潮流，以市场为准则运营企业，积极向海外的标杆运营吸取经验，为我所用，中国移动的市场意识几乎是走在所有国企的前列的，向欧美学习支撑、预付费业务等经验，向日韩学习品牌、增值业务运营等经验，迅速落地，客户细分，形成了全球通、神州行、动感地带及本地大众卡品牌，别人走五到六年的路，只用了三年左右就完成。

建立的营业厅渠道及社会渠道体系，成为左右市场的杠杆性工具。对品牌的投入和潜移默化的宣传，使得友商即使拥有更先进的技术也难以跨过客户自然选择的鸿沟，为自己的份额筑起足够坚固的“护城河”……凡此等等，举不胜举。

6、优质的服务：良好的品牌效应，强大的市场营销体系，最后落实的便是优质的服务体系，那要怎么形容服务能力相对优势呢？我觉得每年工信部服务满意度指标的相对领先指数，其实只能说明一点点问题。

曾经有一段时间，服务厅外经常有人（多数是男青年）好奇而又紧张向里张望，后来才知道外界都知道移动营业厅的姑娘不但漂亮，而且服务态度好，简而言之人美心美，甚至更有华侨专门从海外归来一个一个营业厅物色中意人选。而那时那些姑娘、小伙子成为银行、证券等窗口行业争先争夺的资源，直到现在10086的同事还是职业场上香饽饽。

这里也只是一个侧面说明中国移动这个服务体系不是单个生产优质服务人员，他是系统化、批量生产，可见其系统能力要求之高，能力之强。

7、组织充分放权的管理模式：在行业和业务规模化发展的阶段，市场和资源权力尽可能沉到一线，具有深远的战略意义。中国移动这方面的模式究其最重要的原因可能还真是历史造成了，也就是说天生的，有点时势造英雄的味道。

我们都知道友商中一个是多方联合的产物，管理模式呈锥形，头大身小，权力总体集中在上边，变化慢，另一个是老牌大佬，更多的是通过管理惯性在走着自己的路。中国移动不同，除了年轻人扎堆以及和某一友商若即若离的关系以外，企业的发展呈现梭形，省级公司先出现，具有极强的资源支配能力，而且又充分了解本地市场（中国是在太大了），并且在某些东南沿海省市，更加开放，充分授权给地市，极大地激发了地市公司积极主动性和创造性，这里边广东便是一个极其典型的例子。

8、极强的创新意识：事实上创新意识的形成是上述几个原因的综合效果，当然其结果也是嵌套在各个环节。业界各位同仁也多有描述，关于品牌和模式、关于市场策略、关于营销和渠道等等，但是这里我觉得有必要纠正，哦，或者是探讨某个观点。

很多人对于在多个场合对于中国移动用语音收入补贴数据业务多有诟病，我觉得倒是大可不必，常识回忆一下，之前滴滴打车和快的打车的补贴大战，你就知道，你曾经奉为圭臬的互联网巨头玩的都是自己玩剩下的，甚至更加简单粗暴。所以补贴本身不应被谴责，但我们应该知道你的业务发展的目标，节奏，到什么时候应该怎样，用什么样的策略……

简单了了给往昔峥嵘岁月中的中国移动画了个简单的画像，实在让人敬仰——这是真的。

当然我们也要准备好，要给现在的主体画个像了

1、价值观飘忽的企业文化：曾经有篇网文《华为十大内耗问题浅析》，作者痛斥了“视上为爹”的官僚文化及以及令人作呕的马屁文化，还是挺震撼的。我也当然觉得这是个问题，并且在中国移动也存在地根深蒂固，但我觉得这不是问题的关键，或者不是关键的问题，因为任何有人的地方，或者说企业大了点都有这样的现象，道理就如《笑傲江湖》中任我行那句直达人心的话“有人的地方就有恩怨，有恩怨就有江湖，人就是江湖！”

我重视企业文化，东方人相信意念的力量，喜欢模糊，善于解读，企业文化相当于企业的意念，无形中发挥着非常重要的作用，甚至是核心。而企业文化的内核是企业的价值观，外在表现便是各种企业的活动，具体为你的战略、你与利益相关方处理问题的原则、你的品牌运营策略、你的营销和服务、你的薪酬晋升制度等等。

价值观是联系人与人的最自然的工具，不确定的、不稳定的价值观常常会导致同事间失去信任，变得相互防御，不断增加了沟通成本，降低执行效率——这里说明一个问题：挂在墙上的价值观是没卵用的。

因为工作原因，近几年每年我都会和中层以上人员进行访谈交流，其中谈及公司现状，感慨最多（几乎80%的人都会提及）的便是公司的文化出了问题——由此，点到为止。其实很多问题和企业文化、价值观有关，但有的实在是问题太严重，所以我还是单独给列了出来。

2、束之高阁的战略文本：这个观点没有感情色彩，因为战略设定的本身还是可圈可点的（很多看官，你懂得），但是存在几个问题，综合导致了本节的观点：第一个是方法思路的一致性问题，对于不同领域不建议用相同的思路和惯性去制定，比如在传统电信业务侧，我们习惯用“规划”，从战略到业务、到资源、到绩效，ETOM流程走得顺溜着，但在新兴业务侧如果还是用这套逻辑，个人觉得还是稍有欠缺，时间窗口跐溜跐溜地一个个溜走，这样的事情我们遇到的还少么？

第二个战略核心变化太快，不清晰，战略本身受企业领导人的洞察力、决断力营销，上边走马灯似得，下边能不动么？如上一条所述，战略也是价值观的具体，价值观闪烁，战略能长明么？

第三个是战略执行不力，除了前两条的原因外，线条烟囱式的管理机制直接导致了“战略无视现象”。

第四个是陈旧的KPI文化盛行，在早期，或者说业务单一，规模化发展的时候确实很适用，并且很适用，但如此多元化发展的期望下，如此一刀切的管理模式则体现了管理创新的不足以及管理惰性的泛滥。

曾经有一年，某个数据业务作为集团考核，分解下来的时候，我们都惊呆了——如此现代化的一个企业，竟如此“儿戏”——后来这个业务直接被叫做“喝酒喝来的指标”——小伙伴们，你们还记得么？

3、急需手术的组织结构：一般的逻辑是在跨越战略转型的时候，机构的改革是必然要进行的，面向未来以战略为纲，顺应流程，提高效率，消除痼疾，可惜近几年越改越臃肿，结合另一方面权责不清晰的特征，使得组织单位大规模增加人，因为本部门不承担人工成本，但是享用可能带来的业绩，为了提高成功概率，便大肆提要人需求。

第三种现象是惰性使然——专找容易的事情做，遇到硬骨头，就放着，放着，比如集中化的事情，最容易的就是以“集中化”为名，将人和权力集中，却没有去区分组织、流程关键点的效用是什么？

哪些该集中，哪些该分散，集中到多大的颗粒度比较合理，更没有对策略的持续跟进与后评估。第四是组织惯性产生的矛盾，条块的业务和组织安排，增加了新旧业务间的斗争，比如传统渠道和新兴的互联网渠道的管理归属问题，这个主体中还没遇见过同一个人用自己的刀去砍“金牛”业务，帮助“明星”产品成长，所以有冲突的产品必然要归属不同主体才能在市场中磨练，也就是制造矛盾，造就英雄。

4、听之任之的人员流失：关于人员流程的惨烈现状，想来大家没有共睹，也有耳闻。这里包括了中高层、基层管理者、骨干员工、两三年的新员工、刚转正的社会化员工。各人有各人离开的理由，有志当存高远的远行，也有遇到天花板的转身，也有对莫名其妙政策的对抗，更有不想虚度光阴的出走……从1%以下，几无离职，一下子到7%—10%甚至更高比例的批量出走，我们看到这个现状和趋势是在令人唏嘘。

令人惊讶不仅是冰冷的数字，更是某些口中冰冷的口吻。曾经亲耳听过一高层在得知某更高领导离职的消息后，第一反应便是这个世界离开了谁都照常转，我想理当然是这个理，但情不能是这个情，第一时间想到了德国牧师马丁.内莫勒的那段名言：“当他们（指纳粹，下同）来抓共产党人时，我没有说话，因为我不是共产党人；当他们来抓犹太人时，我没有说话，因为我不是犹太人；当他们来抓天主教徒时，我没有说话，因为我不是天主教徒；后来，当他们来抓我的时候，已经没有人帮我说话了。”

另一个间接的后果是正当有干劲，有能力的员工大量出走时，这个组织的氛围就会出现问题，就如当某个社区黑人比例超过20%，白人就开始撤离，当一个学校楷模低于5%，学校就会对学生失去控制这样的事例一样，价值观的混乱可不是一个因素，一朝一夕促成的。

5、腐朽发霉的薪酬体系：一个要在新兴领域滚打摸爬的企业，居然在十年这个跨越鸿沟最关键的时间段内，对薪酬体系没有任何改善，我真是醉了——都长草了！都长草！都长草了——重要的事情说三遍！当然让既得利益者动自己的蛋糕确实有点非分之想，可惜的是连个姿态都没有，真是铜墙铁壁啊！为什么这么说？因为对低职级的还是有所变化了，比如两级之间增加了A/B/C三等，本来两年的事情，现在可能要六年——真是够了！关于总额的说辞，关于量化的反复——终究是反人类的两个卵蛋！

6、决而不断的议事方法：会议确实不少，甚至某个部门还编了一本书写着如何做会议服务，如何开好会，特显专业水准，可惜不解决问题的会议只能是一场“室内广场舞”。“再议议”、“你们再去收集一下资料分析一下”……业务发展的窗口期一闪而过，比如某互联网业务的发展，从先发优势到鸡肋笑柄，某大型策略，光鲜一阵，最后竟然在两三年后阿里和腾讯将此逐渐发扬光大。

是看不清前进的方向，能力不够？（没人能看清，关键是要决断）还是故意不作决策，“拖”字诀，万事大吉，推卸责任（会议室里全是打小算盘的声音）——一切不得而知。

7、自废武功的外包工作：“外包”是一种经营策略，也是一种能力和业务管理方式。或者是一些事务性工作，或者是一些与自己核心无关大雅的内容，实施外包，而核心的能力以及技能的提升永远应该在自己手里，或者说铭记于心。

看看现在这个情况，个个都是项目管理员，被合作商牵着鼻子走，一件事情连基本的判断都没有，拿着打印的PPT去汇报，没三句话被问倒，拿着“领导的指示”狂虐支撑方，看看某调查结果，平时对自己点头哈腰的利益方给你评价打的是多少分？而你有没有到公开市场上去给自己一个估价，看看能否通过几轮测试？你有没有尝试去回答哪些别人可能问到你的专业问题？

“温水”一般都是自己熬的。

8、隐晦暧昧的晋升制度：“你跟他讲道理，他跟你耍流氓；你跟他耍流氓，他跟你讲法制；你跟他讲法制，他跟你讲政治；你跟他讲政治，他跟你讲国情；你跟他讲国情，他跟你讲接轨；你跟他讲接轨，他跟你讲文化；你跟他讲文化，他跟你讲老子；你跟他讲老子，他跟你装孙子！你跟他装孙子，他跟你讲道理！”这段话实在是太经典了，透析出来的隐喻实在是太符合我们主体的人才晋升制度内涵了——其实就是什么都没有，主子一句话，狗腿跟着转，还要做全套！

“大H”就是个摆设，最要命的是竞聘和晋升一顿“花拳绣腿”后的表演，行为和结果就如两条平行线，毫无先关性，更不要说秉承公开、公正、公平的原则。给大家讲个笑话：某时，公司发布一个竞聘信息，一同事报名了，第二天收到一封信说他和岗位不合适，拒了——他就纳闷了，妈的，是不是合适暂且不说，那你先把标准给亮出来啊，不亮标准让人报名，又发拒信，什么意思？

另一时，竞聘增加了一个环节（一个测试），又被挡在外边——同样没过的怎么参加了下轮面试；再一时，两年绩效三个B以上，又被KO——怎么没想到特批呢？又一时，万事俱备——却刮起了西北风——大爷的，受不了了——故事符合一般的假设论证逻辑，更符合国人阴谋论调调……

当然，标准不一的人事制度导致的后果，便是大家“各显神通（此处省略30万字）”，以结果为导向——此极大放大了人性恶的一面……

自然而然的假设验证

噼里啪啦写到这里，其实我的整个人都不好了，不能再写太多了，更不能掀开这隐藏在干涩字句下边看看一摊摊烂泥。回到主题，到现在为止，我们通过前后的对比，大致上应该确定第一个问题的大半部分（就是有病），现在来论证“治愈”。那当然先要确认“衡量标准”，标准哪里来，没有现成，那我们就简单一点，外人评价及信息归纳——简而言之就是搜一搜对国企（主体定性于此应该不会错吧？）的评价印象（主体类企业应该是这样的？）你会发现，总体上与我们描述的“主体后来的表现和行为”相似较多——再简而言之，就是我们可以确定“主体现在”稍微正常一点，符合大家对此类企业的一般评价，也就“之前的主体”好像与“正常”有点偏差。

OK，那我先现在应该回答“为什么是精神病？”

首先，他应该不是“身体残疾”，没有被动切割肢体，剥离业务，甚至现在收购铁通，成为全业务运营商，至于几百亿给友商买另一友商的业务，无伤大雅；其次，他也应该不是“神经病”（以前老搞错，以为精神病一样一样的），神经病是指中枢神经系统和周围神经的器质性病变，总体上还是物理上的损伤，而我们的主体我觉得核心在于气质型。最后查了一下精神病的概念（概念比较长，看官有意可以去查一下），确实更加符合我们的主体。

在这里我啰嗦一点，再次用“病理”去反向验证“是否”的问题。

在心理学界与精神病学界有普遍公认的判断病与非病三原则，即：

第一、是否出现了幻觉(如幻听、幻视等)或妄想；

第二、自我认知是否出现问题，能否或是否愿意接受心理或精神治疗；

第三、情感与认知是否倒错混乱，知、情、意是否是统一，由此社会功能是否受到严重损害（即行为情绪是否已经严重脱离理智控制）。

自我感觉良好，是为幻觉、妄想；利令智昏，不懂感恩，个人自我中心，傲娇异常，以此为常态……以此为认知偏差；年轻人，私心愈重，表达冷漠，独占心里严重，经济行为与政治行为的严重混淆是为幻觉妄想与情感倒错混乱。

到此，我们只剩下一个问题了：“治愈的方法是什么？”事实上，在整体里边，这个问题显得并不是非常重要，但为了完整性（又是强迫症），还是应该稍微提一下。这个就如“莫须有”以及“说你行你就行，不行也行，说你不行就不行，行也不行”的道理一致。比如带头人互换，而且……，所以战略变化，文化紊乱；比如严控工资总额，割裂个人与企业的相关性；比如关键问题上的定性，比如直接干预你的市场行为，取消机场贵宾厅……诸如此类，耳熟能详，早已鞭挞过，不再赘述。

情真意切的题外话

1、一个不一样的观点

曾经有人面向苍穹，大声疾呼：“我们需要互联网疯子！”

——我想说，我们本是“疯子”，只是逐渐“被治愈”了。

2、一段不一样的鼓励

当年汪曾祺在上海穷困潦倒，要寻死觅活的，沈从文写了一封信痛斥他，其中有一段话是这样的：“横在我们面前的许多事都使人痛苦，却不用悲观，社会还在变化中，骤然而来的风风雨雨说不定把许多人的高尚理想卷扫摧残，弄得无踪无迹，然而一个人对于人类前途的热忱和工作的虔诚态度是应当永远存在的。”今以此与同仁共勉。中国移动是一个非常棒的企业，他有很成型的体系，只要你愿意学习，愿意思考，你会很快成长，虽然有一段时间，他走得有点“猛”，但想想，一路走来，哪有一马平川的？人也好，事也好，企业也好，国家也好，都一样！

——所以建议大家安心工作，别多“胡思乱想”……

3、一声不一样的告别

在电影《飞跃疯人院》的最后，麦克默菲就受到了惨无人道的"治疗"，医院将他做了额叶切除手术，成了真正的“白痴”。当他被放在床上后，印第安人齐弗抱起麦克默菲的头十分哀伤地望着他，他本以为可以在今晚就和麦克默菲逃跑，因为他已经感觉自己充满了力量，齐弗最后一次紧紧地抱着自己的朋友，然后说，我会带你一起走的，之后用枕头把麦克默菲闷死了。齐弗来到浴室，双手抱起沉重的饮水池，砸坏了医院的铁窗，跳出窗户，在深夜微弱的光线中，跑向远方……

——我也已办理了“出院手续”，也将离开“住”了十年的“疯人院”！再见！

2015年12月31日

文：石桥南   微信公众号： weareonroad