明明很火，却赚不到钱的新能源！

我在清华从本科一直念到博士后。毕业后，我去日本留学了一年三个月，其后又在制造业企业待了四年。

1997年，我受华为董事长任正非之邀回国，加入了华为。华为电气在1997~1999年做得很好，后来于2001年卖给了艾默生。2004年底，我的合同期满后就自己出来创业了。我创业的初衷是希望做一些改变人类生活方式的新兴产业，这个想法一直坚持了10年。

2005年，我做过平板电视，不过时间不长。我正式进入新能源行业是在2006年。当年年底，我们选定了两个产业方向：一个是做LED照明，另一个是做新能源汽车。

新能源汽车有几种零部件是传统汽车没有的，国内简称叫电机、电池、电控。其中，电控涉及两种硬件，就是我们现在专注做的DC/DC变换器和车载充电机，它们是新能源汽车车载电源里必不可少的零件。

2006年时，行业里还没有VC、风投的概念，只有小规模的、松散的各类投资行为，而像DC/DC变换器这么核心的产品，早期就遇到了融资难的窘况。欣锐特当时主要靠私人的天使投资，以及政府支持。尤其是我们的工厂，很多设备都是国家给的。

2000年前后，国家提出要发展纯电动汽车。到2010年上海世博会期间，国家对新能源汽车提出了更高要求，要做整车。但是，没有DC/DC变换器是做不了整车的，于是很多人推荐我们来承担国家项目。我们一个民营企业做这个事儿一定得有资助，以便平摊掉一部分成本。好在我们当时找来了长安汽车，它把这个项目的一部分资金拨给我们来做研发。

我们的思路是：靠领先的技术打败跨国集团的重资金投入模式。我们把自己看作是重新定义行业标准的人。当时几乎所有国外咨询公司的报告里，都是以我们的数据参数作为行业基准，这是我们生存到现在最核心的竞争力。

另外，我们只做国内市场，目前产品的市场占有率已经达到了60%～80%。现在跨国公司都是以低价格来跟我们争市场，可见我们对它们是有制约的。我们找到了如何与几百亿美金的企业去竞争的“钥匙”。

尽管我们在产业里站稳了脚跟，但资金不足一直是企业发展的痛点。民营企业得靠自己养活自己，这是一个非常大的难题。过去，我们靠做LED产品挣点毛利，再投到新能源产品里来，两块业务扶持着往前走。

过去几年，我们一直处于盈亏平衡边缘，没烧钱，但也没挣到钱。一直到2014年9月，政策红利出现了，国家发布了新能源机动车免购置税的政策。我们就开始冲量，去年业绩做到了1亿多，但利润却不多。这个行业始终是个资金吃紧的行业。

在政策利好的形势下，达晨创投也开始关注这个领域。在这个行业的三大核心产品中，我们占了电控中间的两个硬件，并且成为了国内该细分领域的老大。我想，这些是达晨投资我们非常重要的一个考察指标。

今年，我们获得了达晨的投资，这也是我们正式引进机构投资的第一轮融资。达晨的资金进入后，将主要用于三个方面的投入：早期的研发、工厂的建设、产业链的布局。我们计划7月中旬开始升级新工厂，目标是将产能扩大5倍。

这次达晨投了我们大约5000多万，当时谈判的焦点落在了对赌协议上。我认为，新能源产业里的资本对赌是企业与国家政策的对赌，但国家政策存在不确定性，所以我们不太同意这个对赌。最后，达晨也理解了我们的立场，双方达成了一致。

汽车这个行业变化特别快，因而融资决策一定要快。达晨要投我们的时候，我提了一个条件，就是不要拖太久。达晨的动作还是挺快的，只用一个月时间就做了决策。

在国家新兴产业战略规划里，新能源汽车是其中之一。我们算是赶上了政策和资本的两大利好时期。最重要的是，我们选择了新兴产业，而不是在过去的传统产业里面去寻找方向。

创业的十年历程里，我们没少经历曲折，曾因产业经验不足上过当，被别人忽悠到内地去建工厂，最后血本无归。最危险的时候是2009年金融危机爆发后，我们甚至把房子拿出来抵押。这么多年下来，我们相信新能源汽车一定能够起来。我们的目标是做一家实业的上市公司。

这十年当中，也有人来找我们谈投资、收购，我们被忽悠过一次以后就更坚持独立了。当你很弱小的时候，你去跟一个大企业合资，吃亏的一定是小企业。作为小企业，我们一定坚持独立发展，不跟别人谈合资。

达晨投的企业很广，有些事情是我们必须要自己做的，有些事情很多企业比我们更擅长，与它们合作就行了。我们目前将自己定义成设备提供商，而不是互联网的运营商。我们要做的就是把接口准备好，这是我们对互联网+的理解。

很多人问我，达晨能带来什么资源？一是财务，二是团队建设。我们未来的发展还需要更多的专业人士，而达晨见多识广，可以帮助我们少走弯路，与达晨的接触，能感受到他们做事务实，对创业的团队有更多的理解，以及对创业道路上的挑战有更多的预见与建设性意见。