亲历新三板：金融革命里创始人视角

银银川跳到硅谷

一家宁夏的地方论坛上板后，正在美国攻城略地。

讲述人：麦杰

职务：网虫股份创始人、黑马营九期学员

挂牌时间：2014年7月

2012年，银川政府找到麦杰谈新三板的时候，麦杰还觉得那是政府安排的行政任务。上市对网虫这种小公司来说，只是一个遥远的梦想。

后来，一家律所找到了麦杰。聊完之后，麦杰决定试试。现在回想，麦杰说那可能是他人生中最好的机会。还好，他抓住了。挂牌之后，网虫这家本来在西北城市小富即安的公司，骤然改变。用麦杰自己的话讲，他经历了一次洗脑，整个思维都变了。

借着新三板的跳板，网虫直接从中国西北跳到了美国西南，迅速在硅谷成立了分公司。网虫要布局全球市场，它能给自己的定义是“互联网＋综合服务商”。今年上半年，网虫营收总额为2225万元，同比增长812%；净利1071万元，同比增长700%。

以下为网虫创始人麦杰口述。

我们是做地方站出身的，2002年正是国内互联网第二次高峰，许多地方站都涌现了。网虫开始就是一个BBS论坛，融合了吃喝玩乐的各种本地信息，那时候还没有商业化。

直到2007年，网虫的规模到了一定程度，用户也有了不少，我们才决定成立一家公司，开始商业化运作，收入主要靠广告。网虫在宁夏算是影响力比较大的一家网络媒体，大小活动都会参加，但每年的营收并不大，一年几十万的净利，年底大家一分，小富即安的日子就一直这么过着。

最重要的决定

2012年，新三板的概念刚在全国铺展的时候，出现了机遇。我们是银川最早接触新三板的企业之一。政府当时组织企业参加新三板培训，我们觉得那又是政府安排的行政任务，也是爱搭不理。那时候，大家觉得上市就是天方夜谭，离我们太遥远了。

后来，有家律所给我打电话，说特别想见见我。见面后，他们跟我聊了新三板未来的规划和趋势。听完后，我咨询了一些朋友，也查阅了点资料。那时候，我认定这可能是我这辈子最好的机会：如果成功，可能超越我十年的努力；如果不成功，尝试一下也没什么坏处。

我们是宁夏第一个签约新三板的公司。签约的时候，公司只有三十几个人，办公室很小，现金流也不足。最穷的时候，公司账户中只有1000多元，工资都发不出来。政府补贴有多少也不知道，只是听说会有补贴。我当时凑了几十万，再多的也凑不上了，下了很大决心拍板做了。

为新三板做准备的时候，我们遇到了很多问题，中间还换了主办券商，原因是之前的券商不重视我们，导致行动太慢了。换了券商之后，进程就一下子提速了很多。这也是我想和大家分享的，小公司一定要好好筛选中介机构，选择合适自己的、投入最大的，这是特别重要的一点。

颠覆式的转变

挂牌之后，我们完成了巨大的变革，不管是理念还是业务，都跟上板前有了颠覆式的变化。其中，最大的一点是上市之后的规范性，这点在我看来是最重要的。很多人上市是奔着钱去的，其实融资不是最大的问题，规范性才是最重要的。

在新三板的规范下，我们做事变得有目标了。公司如何布局、业务线如何梳理都清晰了。没有这些规范的基础，我们没法继续往高处发展。

平台提升也是非常关键的一点。公司发展的平台与挂牌前是完全不一样的。现在，我们可以与大公司平等对话，一起交流。

最后一个变化，是开放了自己的思想。有了资本武器之后，脑子里的思考、格局完全不一样了，敢想了。我们现在的布局和操作方式，是以前想都不敢想的，颠覆式的思维转变是我最大的收获。

对于新三板的融资功能，我是这么理解的：相当于把IPO分成了很多次，而且更划算了。新三板的融资，相当于把天使、ABC轮拆成了众筹。企业在投资者面前不再是讨饭的弱势群体，可以根据企业发展需要，选择最适合企业发展的投资方，而不必忍受投资者的各种严苛条款。投融资的市场格局发生了根本性变化，新三板是全民PE的时代，企业有了更多的选择。

从中国西北跳到大洋彼岸

上板后不久，我们就在美国硅谷成立了分公司“ToLocal”。一年内，我们对美国分公司持续增资，从最初的20万美金到270万美金。借着新三板，我们纵身一跃，从中国西北跳到了大洋彼岸。直到最近，我们才在北京设立分公司，拓展国内业务。

很多人对于我们没有国内扩张就直接进军海外市场有点惊讶和不理解。首先，我们地处西北城市宁夏，天花板太低，向外扩张是别无选择的道路，因为我们必须要跳得更远。

刚开始，我们衡量过多种扩张方案，最后发现到北京去做全国市场和直接去美国做全球市场，成本上差不多，都是到一个陌生地方，开拓一个陌生领域。

但是，有一点差别是巨大的。我们到北京去做全国市场，因为自己的根在宁夏，别人就不信任你，这是摆脱不了的一个劣势。到了美国则完全不一样，在美国人看来，我们是一家中国上市公司，他们对中国充满了期待，都想享受中国的增长红利，也想找有实力的公司去合作开拓中国市场。我们之前做过美国营销网，类似于在美国倒卖流量，所以算是在美国有点基础，这也是我们敢直接跳到美国的原因之一。

我们的美国分公司已经成立一年多，目前开始盈利了。我们在美国的主要业务模式是做“互联网＋”业务的全球并购，在中国企业和美国企业之间搭建桥梁。我们帮助国内公司去做海外并购，也帮助美国公司选择国内好的并购标的或者合作伙伴。开始的时候，我们可能会赚并购交易费。现在有了资本杠杆，我们可以不考虑交易费，而是寻找有潜力的公司，收购后再卖出。我们想做国内“互联网＋”并购领域的黑石、KKR。虽然这个梦想现在看来有点遥远，但是我们愿意去尝试。

在国内市场，我们会借助北京，进军全国，还是专注于“互联网＋”领域。我们的业务模式不再是软件公司，而是“互联网＋综合服务商”，集互联网技术服务、咨询并购以及资本市场的一揽子解决方案。

我们不同于新三板上其他公司，它们的主营业务比较明确，上板后围绕主营业务拓展就行。我们则是因为原来的天花板太低，所以现在就需要与原来完全不一样的打法。作为一家上市企业，不能仅靠概念生存，还是要回归业务，用业绩和盈利说明一切。

转型4个月，市值翻了6倍

老一代新三板挂牌企业怎样求变？

讲述人：栾润峰    职务：金和网络创始人

挂牌时间：2007年12月

2011年1月，《创业家》曾在《扩吧！新三板》专题中将金和网络作为典型案例之一予以报道。4年后的当下，新三板热度陡增。昔日以金和网络为代表的三板传统软件企业，如今过得怎样？

我们发现了以下变化：一、以前的协同OA软件市场已趋于稳定，很难增长；二、传统软件企业都在向移动互联网转型；三、能够走得通的商业模式会受到新三板上资本的认可。

以下为金和网络董事长兼总裁栾润峰口述。

1994年，我下海创建了金和软件，至今已有21年。我把金和做的事情分成了两个阶段，一个阶段是做管理软件，另一个阶段是转型移动互联网，做App自助工厂。

我记得刚成立公司时，产品没有得到认可，4年半都没有收入，只能靠借钱维持。直到2000年，金和才算步入正轨，开始上升发展。2007年12月27日，我们成为登上新三板的第24家公司。

2014年，我们正式向移动互联网转型。今年，我们已由北京金和软件股份有限公司（简称金和软件）更名为北京金和网络股份有限公司（简称金和网络）。

在今年2月25日之前，我们在新三板的市值，8年都没增长1倍。但在转型之后的4个月，市值增长了6倍。这表明，传统软件模式已经过时，我们转型移动互联网后的模式正在受到认可。

如今，新三板上已有2000多家企业。任何企业在进入资本市场之前，市场都会对该企业有一个判断，即这个企业未来是否具有长期盈利性。这取决于它的商业模式。

发现传统模式困局

从上世纪90年代到2000年初，软件产业是大家公认的朝阳产业，当时北京市海淀区还被称为新兴产业大区，入驻了很多软件企业。现在看来，这种界定并不是从对上市公司的社会表现和长期盈利性的维度来看的，并未加入对公司商业模式的考量。其实软件产业不一定是新兴产业，它可能和传统产业，甚至和传统农业没有太大的区别。换句话说，在2000年之前，国内研究商业模式的人可能很少，大家都没去思考企业长久盈利性问题。

金和也是这样一个时代的产物。当时我们自认为是一家轻资产公司，不需要太多的人、不需要消耗太多的资源就可以做出产品。这种模式一直持续到现在。

现在，我们协同OA办公软件已非常成熟，增长也比较稳定，在全国45个城市都有分公司或办事处。我们划分的各大区都有总经理，他们根据一整套体系，每年按照任务量自行操作。从这两年开始，我们合作的客户多偏向各地政府。

如果换一个维度来看，我们发现，其实这个产业并不好。从商业模式上讲，这是一次性买卖，卖产品收钱，之后双方的关系就断了。金和做了很多产品，无论是用户量，还是曾经服务的企业数量都处于前列，但股市表现很不理想。

初上新三板时，我们的市值是3个亿，但一直到2015年春节后的第一天，我们的市值也没有突破6个亿。

这其实是可以理解的。就软件这块业务，如果说中国一共就30万家企业能用金和的软件，那么每销售一家企业，未来可增长的财务数据就变少了，因为已经销售过的客户不能再给我们带来利润了。这属于古老的商业模式，不会给公司带来大发展。

转型迎来爆发

从今年2月25日到6月26日这4个月，我们的市值达到了36个亿，增长了600%。那么，是什么原因促使它增长的呢？

这就是现在我们做的App自助工厂。它让每一个人都可以做出自己想要的App。

当然，免费的App都是标准化的，如果客户希望做一些定制的功能，我们也可以帮他做，并且一周之内可以做出来，但这是要收费的。软件费用在10万块钱以内，做出App后，我们还帮客户进行管理，包括服务器、带宽、运维、升级等服务。根据App的复杂度，运维费一个月一般在1000元~9000元不等。

截至2014年12月，由App自助工厂开发的App已达109万个，我们的市场占有率超过了40%，用户数是8000万。这个平台已经开始为金和带来大量的现金流。

我们发现，虽已有超过10万家企业在通过我们的App自助工厂卖产品，但有些企业商品做得不错，销量却不行。原因在于，一个单独的App没有太多广告宣传时，流量没那么大。于是我们做了一个正品O2O商城，把这些App并到一起来，帮助这些企业卖产品。去年12月12日正式商业化运营。我们与每一商户均有一个前期商定的分成比例，比如每帮你卖出一件商品，我分5%，流水越大，这一费用的规模就越大。

此外，我们还有一个资金沉淀的问题。所有客人付的钱都是先付到我们金和的账户上，经七天左右，等客人反映产品没有问题了，我们才把这笔钱从金和账户打给商户。

事实上，我们并不是完全转型移动互联网，我们只是把公司分为两大事业群，一个是管理软件事业群，一个是移动互联事业群。我们会让两大业务并行发展。

工程师变成“资本家”

一家技术派公司登陆新三板后，发生了脱胎换骨的变化。

讲述人：吴国平

职务：天际数字创始人、黑马营九期学员

挂牌时间：2014年12月

2014年12月12日，天际数字技术有限公司（下称天际数字）正式挂牌新三板，做市首日股价暴涨213%。

2015年7月16日，天际数字发布2015年上半年业绩预告，预计盈利较去年同期增长1567.61%~1710.81%。目前，天际数字市盈率为52.6倍，市值接近3亿元。

接受《创业家》记者采访时，天际数字创始人吴国平回忆称，公司股票首次解禁套现时，看着账户上多出的几个零，各位股东无不兴奋地在朋友圈争相发图刷屏。这一刻，距吴国平初闯北京已经过去了12年。回首过往，百感交集。

以下为吴国平口述。

对于上新三板，我们最直接的一点体会是，借此了解了资本的力量，从而整个思路都发生了很大变化。我们都是技术出身，之前的团队也没有人了解资本，没有融资过，也不知道找谁融资，而且小公司也贷不到款。我们一直靠的是几位股东自己的投入坚持下来，跟资本圈基本是绝缘的。

上了新三板，我们对于资本的了解就完全发生了变化。我们开始明白，企业要想迅速壮大，光靠技术是不行的，还得跟资本市场很好地结合。上板之后，有很多投资人和机构主动找到我们谈投资。特别是做市以后，股票对应的价值、公司量化的价值，让我们的认识焕然一新。

以前我们对员工谈期权、谈分红，很多人不相信。现在，我们对员工进行期权激励，大家都是认同的，因为这个钱是能在二级市场看到并且有希望拿到的。

加速资源整合

挂牌新三板后，公司眼界和发展格局也发生了很大变化。我们有了品牌，也有了钱，可以做很多之前不敢想，也没能力做的事。我们不再局限于自己一亩三分地的细细慢耕，而是希望能尽快整合业内资源，借助新三板平台迅速成长起来。我们的愿景是打造建筑业的生态服务和供应网络，让建筑业更阳光、更透明、更智慧。

我们已开始寻求更多的行业内的并购机会。近期的并购标的主要有两类：一是设计院；二是同行公司，做BIM（BuildingInformationModeling，建筑信息模型）服务或建筑表现的。

在并购完成之后，我们还需要调整一段时间，有可能到明年才会迎来业务爆发。今年主营业务中增长比较快的，可能还是靠我们的横向整合（同行业不同区域）。目前我们最主要的收入来源还是图形图像服务，比如效果图、动画、多媒体宣传片、BIM服务等。

互联网转型探索

上板之后，眼界的打开、资本的支持、品牌的提升，大大改变了我们的思路。我们开始思考互联网思维和技术的结合，开始探索互联网家装业务，取名“天际美家”。

结合BIM技术，我们开发出了App应用“美家量房”，采用激光技术取代传统卷尺，让用户一个人可以迅速完成房间各个尺寸的精准测量。BIM技术能依据测量尺寸迅速完成三维建模，用户不仅可以直观感受装修后的样子，还可生成二维码并上传到云端，与“天际美家”合作的设计师团队可同步得到二维码。通过二维码，三维模型、造价预算、材料品牌、单价等信息都会显示。它颠覆了建材采购和家装市场，能使市场更为规范、透明。

利用这个工具，我们抓住了互联网家装的技术入口。未来和家装公司、设计公司、工程承包商合作的平台将是巨大的，2C业务将是我们未来的发力点。

通过互联网思维转型2C业务，成功破解了2B业务的发展瓶颈和客户不稳定的问题。目前，我们的2B业务在行业内已排名全国第五。如果互联网家装这一块做起来，我们的很多环节都可以免费或收费极低，这样一来，别的企业跟我们比就没什么竞争力了。

在建筑供应链中，我们未来会是一个专业咨询机构。咨询是很多移动互联网公司颠覆传统行业的入口，我们会以咨询为入口提供一站式解决方案，以此改变传统行业信息不对称、不透明、细节烦琐等诸多问题。

大家都希望能够以最简便的方式解决问题，而将行业标准化、透明化、便捷化，这是移动互联网逆袭传统行业的关键。

“女汉子”变“女神”

2月10日，主营电影票务的善为影业登陆新三板。用董事长吴东毅的话讲，他们从“女汉子”变成了“女神”。颜值高了，自然就能吸引更多人的注意。

讲述人：吴东毅

职务：善为影业董事长、黑马营十期学员

挂牌时间：2015年2月

2月10日，主营电影票务的善为影业登陆新三板。用董事长吴东毅的话讲，他们从“女汉子”变成了“女神”。颜值高了，自然就能吸引更多人的注意。

5月5日，善为影业发布重大资产重组停牌公告，拟收购千朗文化传媒，布局影城运营。6月，善为影业引入券商，为做市进行准备。已变“女神”的善为影业，要成为一家电影票房综合服务商。

以下为善为影业董事长吴东毅口述。

我们以前说自己是个“女汉子”，能力强，但是颜值不高。上了新三板，成长为“女神”后，给人第一眼的观感就不一样了。

品牌影响力的提升，是我们对登陆新三板的最大感受。我们是做电影票务的，关注度是很重要的方面，新三板给我们做了一个免费的长期广告，不管是影迷、影城还是影片制作方，对我们的关注度都有了很大提升，一下子市场影响力就完全不一样了，而且现在我们也更容易招募到更优秀的团队。

之前，我对员工讲公司的发展前景，有些员工未必相信。现在上了新三板，员工持有的股权、期权能在市场上看到实实在在的价值，工作的积极性自然就提高了很多。

资本门外汉的蜕变

新三板对我们资本层面的改变也是很大的。我们之前一直不太会找资本，资金投入主要是靠几个股东，也没有引入机构投资者。现在在新三板，我们能直面所有投资者，大家都可以看到我们、投资我们。

上新三板以后，公司的融资能力明显提升，不仅可以在新三板上直接定增融资，而且有了新三板的信誉背书，银行贷款也方便了许多。此外，新三板也提供了一个资本回报的平台，有利于股东的股份转让和退出。

很多资本雄厚的投资人和机构都在投资新三板，所以我很看好新三板未来的发展。如果企业能够把自身做好，不见得要转板，我觉得待在新三板也不错。当然，现在新三板的流通性不足，500万元的投资门槛太高，使很多人望而却步，未来应该有更多的改变。

打铁还需自身硬

我们刚对兴业和天风两大券商进行了定增，它们正在积极为我们做市，善为的做市已经得到了股东会的通过。在与券商协议转让价6.66元/股之前，也有国内很有实力的新三板投资公司和善为谈过，估值在15元/股，但我们没有考虑。对我们来说最重要的是先做市，而做市之后的股价表现，那就要靠企业的实力说话了。

由于新三板没有涨跌限制，所以当企业实力不行的时候，股价的下跌是致命的，可能前一天还是高股价，第二天就一文不值。我们只有扎扎实实做好业务，才能使股价稳定高企。

券商本身也有一些资源，比如三板企业或者还不符合条件上新三板的公司，我们希望能实现资源的相互整合。善为拥有“电影+文化+互联网”概念，目前国内的同类公司还不是太多。兴业和天风两大券商也正是看中了这一点，对彼此的合作都抱有很高的期望。

收购与整合

在今年初挂牌新三板的时候，我们提出要做电影票房运营商。在善为原有的电影票务的基础上，帮影城做软硬件的开发，完善整个电影生态圈。

为此，我们收购了千朗文化传媒，作价1.03亿元（396万股股票＋2400万现金）。以千朗目前的收益和预期，善为收购千朗的估值不到10倍PE。

我们收购千朗最看重的是资源整合。千朗的业务与影片发行密切相关，主要以电影宣传品制作、数字硬盘拷贝、电影衍生品等业务为主。

善为在为影片做落地发行业务时，需要跟影院打交道，这一块需要千朗的支持。依靠千朗的团队和资源，可以将以前的地方发行变为全国发行。另一方面，千朗的海报设计制作能力也对于善为有很大帮助，我们从投资到物料再到宣传、发行，就形成了一个完整的生态链。

我为何选择被并购

刚被收购的时候，我也郁闷过，但是后来就完全看开了，现在看来收购对我们有很大好处。在一个更高的平台上，公司的前景更为明朗了。我现在也重新找到了自己的定位和价值，完成了从一个土老板到职业经理人的转型。

讲述人：朱正强

职务：创科源创始人、黑马营六期学员

挂牌时间：2014年4月

摘牌时间：2014年11月

7年前，朱正强卖掉了北京的房子，来到无锡，开始了他的第二次创业。之前，他的公司一直在北京做小功率激光打标机，随着技术门槛的降低，竞争加剧、利润急剧下滑。这一次，朱正强是背水一战。

在无锡，朱正强带领团队成功转型中功率激光仪业务。之后，创科源有机会接触了风投、银行、券商和新三板，并成为无锡第二批上新三板的企业之一，接着很快就被主板公司注意到了。

“无锡给了我很多机会：行业转型、资本对接、新三板、并购，这些也都被我抓住了。”朱正强说。

创科源是怎样完成这一系列转身的？以下为创始人朱正强口述。

我1994年大学毕业，1996年就开始自己创业，这一创就是20年。之前的创业一直是小打小闹，长期投入却没有大的回报，这是一种很难受的感觉。这次被亚威收购也是向自己前20年的创业生涯做个告别。

遭遇瓶颈期

创科源是在2014年4月挂牌新三板，到8月份的时候刚准备做市，还没来得及做交易，9月份亚威股份就发布了停牌重组公告。我们与亚威的谈判进展非常快，从与亚威第一次见面，到亚威发布停牌公告，大概只有半年时间。

在此之前，公司到了一个很大的瓶颈期，靠着自身的滚动很难有大的突破，被主板公司收购则能让创科源上升到一个大的平台，很多想法就可以实现。靠个人力量将企业做到IPO是很多人的梦想，但是其中会经历一系列波折，很多环节都可能导致公司死掉。在企业体量比较小的时候，被大公司并购会有点可惜，但是也有于迅速发展自己。

创科源是激光行业上新三板比较早的企业，挂牌之后有阵子感到比较迷茫，当时的新三板也没那么火热，融资功能还不清晰。这个时候亚威与我们寻求合作，我觉得应该要抓住这次机会。我们2013年全年的销售额在8000多万元，净利1400万元。这样的规模在并购市场是比较合适的。如果净利太低（只有几百万元）就卖不上价格，如果有三四千万的净利就可以考虑自己上创业板。

“嫁入”亚威

选择被亚威收购，还与我个人的一点小情怀有关。我对激光和机床领域的全球老大德国通快（Trumpf）公司特别崇拜，一直梦想能做一家像通快这样的伟大公司，后来发现自己很难做到，就想着做一家公司未来能被通快收购。后来，通快收购了国内另一家企业，被收购的希望也落空了。

在新三板挂牌之后，亚威股份与我们接触，希望能一起合作。创科源的激光技术加上亚威的传统机床技术，可以打造一个小通快，这一点一下子打动了我。

激光行业有两大核心技术：数控和激光工艺。激光工艺是创科源的优势，而数控技术则是亚威的长项，双方在技术上是互补的，并购后都会有一个大的发展。

在市场方面，亚威给我们的帮助将更为明显。亚威2万多的客户资源对我们来说都是潜在的转化客户，可以建议他们用先进的激光技术进行技术升级。即使每年只有0.5%的转化率，也会让我们的销售额翻番。（创科源目前一年的销售是100台左右。）

在与亚威接触之前，我也接触过几家别的主板公司，一般是一见面就压价，谈判上耍很多小技巧，让我感觉很不舒服。大股东的一家独大的企业文化，让我觉得融合起来很困难，感觉很压抑。而在与亚威的交流中，我们更多的是技术层面的交流，亚威的股份很分散，各股东之间相互平等交流的机制，更容易让人有被信任的感觉，我们一拍即合。

当时，我给亚威的报价是10倍PE，亚威也没有讨价还价很快就答应了，收购价1.4亿元（4000万现金＋市值1亿股票）。以亚威停牌前20元每股的报价计算，我获得了亚威500万股，占总股本2.8%，成为亚威股份前5大股东。

重新定位

刚被收购的时候，我也郁闷过，但是后来就完全看开了，现在看来收购对我们有很大好处。在一个更高的平台上，公司的前景更为明朗了。管理方面，借助大公司的管理平台，很多事情就理顺了。公司招聘也变得更为简单，以前小公司会用各种手段将人留下来，而现在很容易招到优秀的人才。不仅如此，很多事都变得简单了许多。

被收购后，我自己得到了一个比较好的资金回报，可以有更多时间去做自己感兴趣的事，也有更多时间照顾家庭。我在黑马营的时候，接触了之前未曾涉及的移动互联网，对此一直有兴趣，现在我可以有机会也去投资一些移动互联网的创业企业。

我现在也重新找到了自己的定位和价值，完成了从一个土老板到职业经理人的转型。在我这个岁数，应该去做一些自己喜欢的事，而不是成天被一些琐碎的事牵绊。我在机场看到王石给吉普做的广告，触动很大。我一直很喜欢王石这样的职业经理人，现在我也有机会去尝试做好一名职业经理人的角色了。

本文转自i黑马。本文作者蔡鎏、崔婧，文章为原创，i黑马版权所有。