如何看懂阿里巴巴组织架构升级？移动互联的管理革命

文/颜菊阳

“管理创新，与技术创新一样，每次突破都会大幅度提升生产力。”企业管理界的金字名言正在全球最大的电商公司、也是善于“折腾”自己的阿里巴巴身上被验证。

2011年，淘宝“一拆三” ，淘宝商城（天猫）独立后取得蛙跳式增长，到今年双十一，天猫创造了单日成交912亿，超过全国2015年前三季度平均单日社会消费品零售总量的惊人纪录；2014年，阿里集团调整架构All in移动电商，手机淘宝移动电商平台在一年后收入GMV占比双双超过50%，帮助阿里顺利实现“移动化转型”。

每次组织架构调整背后都带来业务爆炸式增长的阿里巴巴在今天再次宣布组织结构全面升级，将构建“小前台、大中台”的组织结构和运营机制，并升级前端业务更加灵活、敏捷。

12月7日，阿里CEO张勇（逍遥子）发出员工公开信，宣布这一消息称，阿里将投重兵建立中台体系，原来中国零售事业群总裁张建锋（行癫）将担任阿里中台事业群总裁。张勇在员工公开信里表示，这是阿里迎接未来的方式。在大数据和云计算正成为新经济时代的“石油”和引擎的大背景下，阿里巴巴集团必须着眼于未来进行全面变革。由此，推动集团电商零售平台的全面改革升级，实现云计算、阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展。

坐拥16年积累的大数据，强劲的产品工程开发能力和技术储备，阿里巴巴“大中台”将成为其生态体系的发动机。目前阿里生态拥有近4亿用户，服务超过1000万各类企业，几乎涵盖了包括零售交易、用户营销管理和供应链管理在内的所有商业场景，形成高效率规模化的技术产品数据平台变得尤为重要。

过去几个月，张勇在不同场合多次提到组织结构运营方式的升级。他认为，未来企业要适应市场的变化，一定是从组织结构的根本上进行自我改革和升级。首先，企业的管理架构将由树状结构变为网状结构。许多部门会相互交叉、相互融合、相互为达到共同的目标而分别努力。不仅是企业内部，企业与企业间的关系也逐渐将会如此。犹如今天阿里平台与商家的关系，阿里与苏宁、与优酷等伙伴之间的关系一样。相互是独立的主体，但是相互已经分不清彼此，你中有我，我中有你。

其次，企业内部将由小前台、大中台两部分构成。前端就是一线业务，需要顺应瞬息万变的市场更敏捷、更灵活、更加快速决策；而以支撑的就需要一个强大的中台，包括运营数据能力、技术能力、产品能力等；后台底层技术架构则需要稳定。

实际上，“小前台+大中台”的运营模式，就是美军的“特种部队+航母舰群”的组织结构方式。十几人甚至几人组成的特种部队在战场一线，可以根据实际情况迅速决策，并引导精准打击。而精准打击的导弹往往是从航母舰群上发射而出。

从人选上，阿里集团变革的决心可谓巨大。为建立这个强大的“航母舰群”，阿里巴巴集团选择了内部的一名悍将，此前掌管淘宝、天猫、聚划算三块重要业务的总裁张建锋出任总指挥。

按照阿里CEO张勇的描述，行癫是淘宝第一代的技术Leader和产品经理，后来成功转型为业务Leader,  在1688、淘宝、天猫、聚划算等多项业务中为集团做出过突出的贡献。作为集团内为数不多的兼具技术和商业背景和经验的领导者，行癫是担纲落实集团中台战略的最佳人选。

在大中台的支撑下，阿里电商事业群将打破树状结构，转变为一批快速决策，敏捷行动的“业务小前台”，由阿里巴巴集团CEO张勇率领。其中在天猫、淘宝和手机淘宝三大核心业务，将实施“班委会”集体负责制度，班委由阿里一批年轻业务骨干担当，其中有7位均是80后管理者。可见，阿里在尝试打破树状管理结构，让各行业更具自主性，更灵活，更好的激发电商平台的升级。

7位80后管理者分别为：手机淘宝资深总监蒋凡；无线事业部资深总监庄卓然；无线事业部总监杨光；天猫产品技术部研究员吴泽明；阿里巴巴集团商家事业部资深总监张阔；聚划算事业部总监刘博；数据技术及产品部总监朋新宇。

除7位80后外，其余担当此次重任的均是来自70后管理者。而阿里巴巴此前公布的数据显示，目前70后、80后管理岗位的占比为97%，尤其是80后的管理人员比例超过半数。

张勇在员工公开信里还明确，阿里妈妈、阿里云和菜鸟网络三大业务将继续面向市场更为独立的发展，实行总裁负责制。同时，阿里巴巴集团重组阿里巴巴集团商家事业部，提供以大数据为基础的工具和服务赋能商家；首次组建平台治理部，由集团副CFO郑俊芳兼任，负责电商平台的规则、知识产权保护等事宜。

如前所述，过去多年，阿里巴巴集团经历了多次组织结构变革。今年5月，张勇出任阿里巴巴集团CEO后，多次提及商业变革以及新经济环境下未来企业组织结构的变化。此次调整，无疑是阿里巴巴集团自身在过去几个月思考的结果，也正为更多企业如何迎接未来提供样本。

根据阿里巴巴集团财报显示，今年第3季度，阿里巴巴集团GMV达7130亿元人民币，同比增长28%，约占当季中国社会消费品零售总额的9.6%。截至9月30日，零售平台年度活跃买家达到3.86亿，已经成为世界上最大的电商公司。

管理大师彼得·德鲁克说，没有人能够左右变化，惟有走在变化之前。就在12月5日，有着“当代德鲁克”之誉的全球知名的管理咨询大师拉姆•查兰（Ram Charan）教授来到中国北京，指出移动互联网时代已经到来，企业要想真正拥抱移动互联网时代并且受益于这个时代，实现倍增的增长就需要来一场组织管理的革命。

查兰教授认为，企业想要真正拥抱移动互联时代并且受益于这个时代，首先需要对移动互联时代有清晰的认识。首先，移动互联网时代是“速度制胜”，企业决策速度、行动速度和服务速度都要相对竞争对手更快速，企业调整和改变的速度都要极大缩短。显然，在移动互联网的风口下，阿里巴巴又一次跑在了前面。

▼延伸阅读

全球管理大师拉姆·查兰：

移动互联网时代   企业倍增增长亟需一场组织管理的革命

移动互联网时代已然呼啸而来。移动互联网时代对于每个身处其中的传统企业的业务模式意味着什么？移动互联网时代对于企业组织及其领导者意味着什么？要赢得未来，要推动转型，企业会遇到哪些困难？这是所有身处其中的企业当下迫切寻求答案的疑问。

12月5日，有着“当代德鲁克”之誉的全球知名的管理咨询大师拉姆·查兰（Ram Charan）教授来到中国北京，莅临杨三角学习联盟（YOLO）主办的第六届中国企业组织管理高峰论坛，为近500名企业家和高管诠释企业领导者如何抓住移动互联网时代的商机。

一

移动互联时代“速度制胜”

70多岁的哈佛大学教授拉姆·查兰对移动互联为现代企业带来的改变有着深入的研究。

查兰教授认为，企业想要真正拥抱移动互联时代并且受益于这个时代，首先需要对移动互联时代有清晰的认识，决策速度要能够跟上时代发展，要相对竞争对手有更快的决策速度、行动速度和服务速度。“速度制胜”，查兰教授说，面对移动互联网时代，企业调整和改变的速度都要极大缩短。

其次，查兰教授认为，在移动互联网时代，商业模式已经发生了很大的变化，显著的趋势是数字化特点——其包括三个维度：一，能数字化的都需要数字化改造；二，技术应用软件都可以应用；三，智能手机在B2C业务中发挥越来越重要的作用，客户越来越依赖于手机或其他电子设备，改变和塑造着新的消费者行为，影响未来业务的设计和模式。

对于企业和商家来说，企业家需要反思在企业的管理中是否有可以进行数字化改造的管理环节，这些环节在现在或者未来都需要采用数字化方式进行管理。

同时，企业关注点更多地要放在“端到端”的客户体验。“要打造极致的用户体验”，查兰教授说，移动互联网时代将为企业带来十倍甚至二十倍的市场机会，这就需要企业从内部管理到业务模式都要为此做出改变，甚至做出技术革命，而移动技术革命必须要以用户利益为第一出发点。

一

技术革命都是“自我革命”

概括而言，查兰教授认为，一个能适应并且赢得移动互联时代的企业领导者，必须做对七方面：第一，打造一支有面向未来的想象力、能达成共识的核心团队；第二，有能够从客户端出发思考问题的视角，能从最终用户的角度去设身处地的想用户有什么“痛点”，能定义客户体验；第三，以及能保持严谨求实的态度，明确未来业务的盈利模式。；第四，数字化改造需要招募核心技术人才；第五，打造生态圈；第六，试错是常态；第七，亲力亲为做调整、将主要精力放在转型业务上。

具体而言，对于移动互联网时代的技术革命，查兰教授认为，重要的基本要素是招募顶级的技术人才帮助公司实现技术化的改造。

“很多年轻人已不再满足从基层做起，而是希望从自己职业发展初期就进行最有价值、最有意义的工作，所以要给他们这样的机会来做核心的技术。”查兰教授强调，对于企业招募进来的顶级的技术人才，如何体现他们的重要性？就是向领导者直接汇报。“领导者对他们的管理方式必须是有心的方式，要技术人才适应传统的企业机制是很难的，领导者要保护他们，他们会挑战企业的机制现状；同时，转型过程当中领导者会发现原来帮企业创业的肱骨之臣，会存在嫉妒、不满，领导者必须到企业在领导力方面遇到的挑战，

其次，在移动互联网时代，竞争不再是某家企业的“单打独斗”，企业必须要打造强大的生态圈，快速响应竞争挑战。

“数字技术在倒逼企业必须快速扩大规模，只有达到一定规模以上才能实现盈利；传统企业业务价格以及利润空间会持续受到冲击，企业必须大力借助新技术，持续优化成本结构，而在这个过程中，类似谷歌、亚马逊、阿里巴巴、腾讯、京东、百度等这些平台类的巨无霸公司可以帮助企业成长。”查兰教授说，企业不要跟巨无霸的企业竞争，而是要借助这些平台打造生态圈，借助这些巨头企业的人才、基金等帮助企业自身获得快速成长，帮助企业在规模上实现快速增长。

查兰教授指出，移动互联网时代的制胜不是一朝一夕，企业需要不断探索、尝试，需要不断反复、修改、调整。在此过程当中会有很多失望、灰心的时候，过程当中企业的决策可能对也可能有错，但领导者必须明白，失望是进一步提升的契机，试错是一个常态，必须坚持在未知道路上不断探索。领导者必须有意愿带领团队向前，并且很多时候亲力亲为、对企业的管理机制做调整，把重要的时间、主要的精力放在转型的新业务上。

一

市场化网络组织初兴乍起

“管理创新，与技术创新一样，每次突破都会大幅度提升生产力。”对于移动互联网时代，企业具体应该如何进行组织管理的创新，杨三角学习联盟会长杨国安（Arthur Yeung）教授做出了阐释。

“移动互联网时代改变了企业的经营环境。”杨国安教授提出，首先是变化速度倍增，企业替代和被替代的速度都很快；其次是颠覆创新的契机更多，被颠覆的机会也更大；再次就是人才和产品的竞争更激烈，信息透明导致产品功能和价格更易比较，相比过去的广告造就品牌的时代，现在用户都拥有了选择权和发言权，用户的评论和口碑至为关键，造就产品和用户体验至上的时代。

杨国安认为，移动互联网时代环境的快速变革，意味着企业经营者需要重新架构企业组织管理模式。

“传统组织管理通常采取‘管控式科层组织’——许多组织层级；高度专业化的部门分工、岗位分工；决策权集中高层；大量标准的作业流程、规定及审批；大量中层管理人员贯彻公司决策，上下传递信息，并监控进度。”杨国安认为，在移动互联网时代，这种大企业的内部官僚运作容易磨灭员工激情，导致严重的羊群效应，令员工变得被动，过度依靠高管判断，缺乏积极性和独立思考、创意。部门本位主义严重，使得跨部门协作对外作战困难；层级多，授权不够，前线员工无奈，难于驾御外部小团队的竞争。内部管理偏向‘一刀切’，弹性不够，没有充分考虑不同业务单元行业特性，人才吸引、激励、保留、企业文化、审批流程等都不能应对不同行业的竞争对手。内部创新、创业氛围不足，推动新业务困难重重，鼓励创新激励不够，导致有想法、有激情的员工容易流失到外部创业。

“现在，不仅是互联网企业，更多的传统企业开始寻求在管理模式上进行创新，从稻盛和夫的阿米巴模式，到海尔的倒三角模式，再到华为的项目制，这些管理模式都具有小团队合作、独立核算体系、增强团队合作、精准绩效考核等方面的创新点，是都以客户为导向，激励员工创新为出发点来进行的有效的探索。”

杨国安教授提出，由于工作性质的不确定性和外在环境的快速变化，传统的“管控式科层组织”不再能满足移动互联网时代的企业需求，更适合移动互联网时代的企业管理模式应该是“市场化网络组织”。

“市场化网络组织”强调以人才为关键形成责权利结合的闭环小团队，采用市场化机制作为团队业务合作和文化导向的目标。

杨国安认为，“市场化网络组织”的小团队务求发挥人才积极性、团队敏捷和创新能力；市场化机制能够提高企业业务团队之间、业务团队与平台以及业务团队与战略伙伴的协作意愿和合理性；也能确保业务团队的优胜劣败，确保企业资源合理分配。但是，杨国安也指出，“市场化网络组织”需要清楚定义战略伙伴、业务团队、平台的定位和责权利，再以不同机制连接协调不同单元，清楚结算方法是基础。“市场化网络组织”容许更多不同形态的组织形式、激励方法和人才管理，避免过去标准化管理所强调的一致性和平衡性。

“技术的突破+用户的痛点=大量创新机会”，杨国安提出，移动互联网时代，经营环境变化更快，竞争更加激烈，但若能从外在控制和管理变为内在驱动，企业总部包括高管“去中心化”，人力资源部门“去官僚化”，强调事业单元/小团队的闭环，在利益不对称时减少事业单元间的竞争或业务重复，促进事业单元间的合作，始终确保人才是企业创新和业绩核心，就能享受到移动互联网时代给企业带来的十倍甚至二十倍的市场倍增的机遇。