相爱相杀的市场与研发｜研发是如何被逼疯的？

就算没做过研发，你肯定也数过钱吧？正数到147的时候，突然来个人跟你说话，再回去数就忘了刚才数到几了，气得想把钱甩出去又舍不得。

同样的，研发人员最怕打断了——你数个钱被打断就想掀桌，人家做复杂的产品开发工作更需要深入的长时间的思考。研发可是一项比数钱复杂千百倍的系统性工作，据统计，每中断一次就会损失至少25分钟的工作效率。

如果再延伸出去想想，完善的产品管理应当具有相对稳定的开发周期和计划，如果频繁的被各种临时性需求打乱整体开发节奏，这对产品的危害可不小。

你以为你充分了解问题的复杂程度，觉得很简单就能够搞定，其实并不是这样，说这种话只会增加研发人员和业务人员之间的隔阂。因为执行开发任务的可不是你，这种站着说话不腰疼的言论忒让人搓火。

面对不断积压的开发任务，和扑面而来的deadline，研发人员都快把头发揪没了。要知道，走捷径很容易招致绵延不断的善后工作——以软件开发为例，如果没有经过周密的系统性思考，后期会不断的打补丁和测试。所以要相信研发人员在这方面的判断，如果他们认为这样的捷径走不得，那他们很可能有充分的理由。

一个从来不拒绝走捷径的研发人员，不是不称职、就是入行太短。

研发是根据市场需求，解决产品功能特性的岗位。建立销售渠道、拓展用户时，搞好客户关系并不是全部，作为市场人员，向客户介绍产品，是份内的职责。华为在 解决这方面问题时，组成了由客户经理、解决方案专家和交付专家构成的“铁三角”，在近距离接触客户的一线，配置充分了解产品的人，能够高效的反馈客户的各种疑问。

销售人员为了顺利签下订单，跟客户夸下海口承诺产品能够实现各种功能。但有些功能是产品当前甚至短期内都不能够实现的，报送到研发人员处要求增加功能，简直是不可能完成的任务。同时还会打乱产品的整个演进节奏，如果研发经理能忍住不掀桌，那真是脾气好极了。

跟我念：“我们不是卖万金油的。”什么都想做，很可能做个“四不像”出来，为产品增加一个没多少用户在意的功能，拖长产品开发周期，反复测试，延迟上市，在现在这个技术迭代迅速的时代里，可是一种自杀行为。不信？问问做锤子的罗老师。

什么？！熬了一个通宵、死了几百亿脑细胞加班赶出来的成果换来一句“这不是我想要的”？！ 那就别怪“程序猿”一秒钟变浩克了！成功的软件开发高度依赖合作。提出需求的市场人员得确保及时提供反馈，而不是等开发过程结束了才抱怨研发做的修改不符合你的期望。

同样，研发人员也要及时同提交需求的市场人员及时确认，以保证处在正确的方向上。

所以市场部门的盆友们，不要以为提交完需求就没有你什么事了，时不时的跟进一下，别让研发的小伙伴因为没理解清楚你的意图，做了无用功又延迟了交付，到时候双方抱头痛哭或恶言相向都不好看啊。

企业在进行产品管理时，应当根据企业战略分层至产品战略，确立产品线，联合市场需求制定产品需求。

产品需求管理要经过“收集——分析——确定”的过程，站在客户的角度，分析市场及用户需求，制定产品战略，对产品功能特性进行取舍。而不是拍脑袋，想到什么做什么的，也不能毫无取舍的什么功能炫就做什么。

为了不打乱产品研发的节奏，也为了保证完成对市场的迅速反应，研发部门和市场部门之间的对接需要设置缓冲部门，对市场一线部门在同客户的互动中了解到的客户需求进行汇总并且过滤，根据紧急程度排列优先级。只有做有前瞻性的产品功能管理和开发，真正做到引导需求而不是被客户牵着鼻子走，这样才能做出具有符合广大客户需求的，可以不断迭代并产生盈利的好产品。

归根结底，产品管理是一项系统性工作，需要研发、市场、供应链、质量控制等多个部门的密切合作。在执行过程中，各个部门之间都可能因为各自的职能特性阻碍产品的顺利上市变现。为了用规则的确定控制结果的不确定，完善的产品管理流程是非常必要的。

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