除了臭美，Prada还告诉我们什么？

20世纪90年代时，Prada曾坚信，其在西欧和美国市场的兼并能力，是其市场份额增长点的关键。

然而，多事之秋这几个字不足以形容新千年后的经济局势。9.11事件及随后爆发的伊拉克战争，SARS，全球金融危机等一系列突如其来的事情让Prada在2001年于米兰上市的计划泡了汤。很多时尚公司深受其苦，但普拉达却以其创新型的方式及时作出反应，抓住了新的机遇。目前，他们已经将主要精力集中在主打品牌和新兴市场方面，仅中国地区就贡献了公司收入的20%以上。

过去十年虽是多事之秋，但却未能挡住Prada的蓬勃发展。时尚行业日益被一些奢侈品大财团所主导，但Prada却始终保持着其独立性，这究竟是为什么？

对于一家企业来说，顺应时势修正战略是正确的选则，但Prada的管理方式却始终如一。核心价值观、组织结构、内部及客户的沟通方式都鲜有变化。在CEO Patrizio Bertelio看来，这个原则是Prada成功的关键。

Prada没有秘密

很多公司的设计部门和销售部门都有厚重的部门墙，部门主管不喜欢自己的员工和其他部门的人聊天——他们希望掌握控制权，于是他们隐藏信息，限制交流。

但是，管理者理应适当放权。

优秀的设计师是设计的主人，否则他们的创意就会遭到破坏；

优秀的主管不应当被翻旧帐，否则就没人愿意做决策了；

控制绝不应该成为某种障碍，设计师和主管在拥有控制权的同事，不能封锁信息获取的渠道

其实，相比强调控制的企业文化，透明的企业分化能够赋予管理人员更大的控制权。而部门之间的透明化则可以让Prada迅速的对市场变化做出反应。

CEO Patrizio Bertelio（左）和创意总监Miuccia Prada（右）

设计部门和市场部门的有效沟通，能够将创意能量和商业目标密切融合，不为了设计而设计。

不妨看看时尚行业中的佼佼者。早在上个世纪70年代，伊夫圣罗兰、香奈儿、古驰和阿玛尼这些品牌，在创意和商业融合方面就非常擅长。Prada这样的时尚巨头的整合能力很大程度上归功于公司高层在这方面的合作。

CEO Partizio Bertelio和创意总监Miuccia Prada分别领导市场和设计部分。在他们领导下的员工经常性的沟通，令Prada的动作极其迅速——时装秀上刚刚展示过的设计，百货公司很快就能收到Prada送来的服装和配饰，这在对时间极其敏感的时尚界，是非常关键的核心竞争力。

Prada的高透明度不仅仅体现在其内部管理上，这种价值理念让Prada在接受上市公司财务透明的要求方面，比起很多意大利家族企业，接受和执行得更加顺利。

在很多国家，尤其是意大利，很难接受对外公布公司信息的理念，更别说执行了，这也导致他们更偏重于大的战略合作伙伴，因为他们认为，处理一个合作伙伴的关系更容易些，而且更能粘我控制权。

但是事实真的如此么？

一个关键的合作伙伴（换句话说，也是投资人）参与到公司的战略制定中，法律层面上讲完全合理合法。但是这并不意味着他们的真正意图符合公司的长远战略，结果很可能损害公司的成长性和利润。而要处理好这些问题也会引发极大的损耗。

Prada借助上市避免了这个问题，确保其核心价值和设计哲学在品牌成长中无需做出妥协与让步。比起一两个合作伙伴，对一万个股东负责更容易。Prada认为，对社会上的股东全面披露公司信息，是他们保持独立的根本原因。

追逐完美风暴

几十年前，时尚大亨们把关注重点都放在欧美日市场。而如今，时尚的未来就在中国和俄罗斯这样的新兴大国市场，这一观点已经成为时尚界的共识。

但20年前并不是这样，1993年世界格局并非如此。当时中国正在为香港回归做准备，俄罗斯国内也面临着很多政治和经济方面的不确定因素。而欧美国家仍然呈现出良好的发展势头：欧洲努力实现货币一体化，美国正处于金融自由化的蓬勃发展阶段，互联网行业站在风口。

而就是在这个时候，Prada在北京的店面正式开张。

究竟是什么促使他们去冒这个险？这或许源自于其拉丁文化。相对于盎格鲁撒克逊民族出口自己的文化，拉丁文化更倾向于调整自己适应本土文化。如果因为担心被骗，对每笔交易都进行干涉，缺少对合作伙伴的信任与尊重，对长期的互利合作是非常有损害的。

Prada在中国不止一次的表达对中国的金融体系、司法体系和合作伙伴的信心，由此换来的是中国政府官员的欣赏与积极的回应。

同时，Prada对重要合作伙伴的能力表现出尊重的态度。“我们尊重合作伙伴的能力，可以写中国投资方的做法却让人感觉他们在生产和管理方面似乎总是高人一等。事实上，中国人受教育程度很高，也很有能力，他们不愿意摆出一副屈尊俯就的样子。”Partizio Berteli说道。

在时尚行业中，没有敢于冒险的勇气很难取得成功。每一个新的设计都是一次冒险，有人一败涂地，有人大获成功。目前，Prada已经将实现投向非洲，他们相信，未来10～15年，这里将成为一个巨大的市场。

用尊重换来业绩

说起激励员工，公司必须尊重他们，这听上去俗套，但很容易促成一些效果惊人的决策。

1999年，Prada瞄上了英国非常精致的手工艺传统，于是收购了英国高端鞋履公司Church‘s鞋业。他们遇上的第一个挑战就是，如何处置工厂。

Church‘s在北安普敦郡中心有一个鞋厂，当时有600名工人。如果将鞋厂搬出城区，可以一更低的价格在郊外买块更大的场地，对于很多企业来说，这是一个降低成本、扩大生产的聪明主意。

但是当PartizioBerteli到工厂参观时，他发现这些员工的生活都围绕着鞋厂周边展开。

他们住在鞋厂附近，中午可以回家吃饭。如果工厂搬出城区，这意味着公司剥夺了他们在家的一个小时时间，并且不得不带三明治上班。如果在其他方面没有回报，员工的生活质量肯定要下降。

于是Prada将工厂留在了城区。这个决定令Prada受益匪浅——完成收购和整合的过程中，保留了原公司几乎全部的人才，他们的勤劳与才华帮助公司顺利实现过度并提高了生产力。

很多企业家和管理者认为，工作就是一种责任，员工有责任因拿到薪水而努力工作。但企业管理者也有责任尊重每一位员工并且培养他们，这是公司竞争力增强的动力。

只卖自己的设计

1999年Prada收购了Helmut Lang 51%的股份，并在5年后完成全部股权的收购。2000年，Jill Sander将厂牌出售给了Prada。

收购这两个品牌的初衷是发展欧美市场。彼时Prada认为联合其他具备设计敏感性的欧美品牌，由具有丰富经验的Prada将产品推向市场。然而这两笔交易，让Partizio Berteli非常后悔：“如果一家公司的创始设计师还在工作，坚决不要收购他。”

Prada旗下品牌

如果不是急需用钱，设计师绝不会卖自己的品牌，他们会对商业色彩浓厚的介入者深恶痛绝，竭力保护自己的设计权。双方的沟通极具挑战，要达到最初的市场预期则更加困难。

经过反思，Prada此后尽量避免这种错误。此类收购的本质，是通过品牌整合，削剪部分价值链，降低成本。但是如果这些品牌本身具有很强的个性，这种做法就显得目光短浅——此时关心品牌融合的就不仅仅是设计师，消费者也会担心买回的大衣是不是不伦不类。

所以Prada将收购的品牌和自有品牌分开，从而避免自有品牌受到牵连。

对细节痴狂

人们越来越愿意买那些看上去美好但然并卵的东西，这就是时尚。人们购买产品，买的不是实用性，而是产品本身。

在布拉格和米兰，市中心的道路上都铺着鹅卵石。在俄罗斯，很多街道上都是凹凸不平的方砖。也许你会认为，Prada在那里的商店卖出的大部分是平底鞋，但事实恰好相反。

所以，舒适度并不是奢侈品选择的主要标准（男性朋友们请注意这句话，有助于家庭和谐）。

奢侈品关注的是产品本身，而非功能特性，因此细节就格外重要。触感、外观、传递的情感，是Prada格外关注的方面。为了保证大众领会到这些，Prada尽力确保从生产到销售各环节准确无误。

除了产品的质量，Prada对消费者对产品的认知度也非常关注。这一点体现在门店与网络销售两个分销渠道的侧重上。纵观整个奢侈品行业，在电商领域偶有试水，但都步步谨慎。据贝恩咨询报告显示，有40%的奢侈品品牌尚未在线上销售它们的皮包、手表和服饰。

网络销售适合价格取胜的大众消费品，而奢侈品这种需要调动各种感官的产品，只有门店才能满足。而使用二手车和二手书一样的销售渠道，对于奢侈品的品牌形象也会产生损害。

PartizioBerteli认为，这并不是历史悠久的奢侈品行业对新兴互联网技术的固执抵触，沟通与分销是截然不同的两种概念，这种理念是现如今很多传统行业需要学习的，你所拥抱的互联网，究竟是互联网＋，还是＋互联网？

珍惜年轻人的力量

人们往往担心年轻人的轻率，却忽视了他们的能量与理想主义。事实上，这两者恰恰都是巨大的生产力。

PartizioBerteli并不认为，年轻的管理人员必须从底层做起，在那里他们不会有很大的收获，而公司也不能利用他们的优势。

年轻人要去体验世界， 这并不意味着他们得待在纽约、巴黎和洛杉矶这样的中心城市。Prada的宏图大业中有新兴市场，由非洲这样的奢侈品蓝海市场，他们需要年轻人去了解非洲，而支撑着行动的就是年轻人的能量与理想主义。

“翘首未来，我肯定我们公司还会犯更多的错误，但是只要我们坚持自己的原则，并且给外向型的年轻人更多的发展机会，我相信那些错误都不会是致命的。”

图片来源于Prada

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