百“团”大战，你如何带领队伍杀出重围？

做一根串珍珠的线

一个团队就好比一条项链，团队成员就像一粒粒珠子，而管理者就是那根串珍珠的线。联想集团前董事局主席柳传志先生曾经说过：“我做不好一颗珍珠，我就去做串珍珠的那根线。”如果没有那根线，再好的珍珠也会散落一地。因此管理者的价值和作用，就是把这些珍珠一粒粒穿起来，变成美丽的项链——高绩效团队。

珍珠露在外面，而线藏在里面，所以人们看到漂亮的项链，其实看到的是露在外面的珍珠。同样的，作为管理者，应该多让团队成员去呈现他们光鲜的一面。不在员工面前炫耀自己，不要有好处就冲在最前面。当团队创造了优秀业绩时，先让团队成员享受劳动成果。

唯有参与，才有认同

许多公司中都有这样的现象。员工对公司或者部门制定的绩效考核办法不满意。这里或许存在考核办法不科学、不公平的因素。但很大程度上也在于，公司或部门在制定绩效考核办法时，没有或者很少让被考核者参与。

说到让大家参与，有些人就头疼了：大家的意见五花八门，征求协调起来很浪费时间。为什么让被考核者参与？

集思广益，让团队成员全员参与，特别是制定绩效考核办法，发布规章制度这样的事情。因为人总是会维护自己的成果。全员参与，一方面可以广泛征求意见和建议，另外还更容易获得大家的认同。不如试试下面两种方式：

专家判断法：组织内部或者项目中，让有类似工作经验的人一起参与研讨。专家判断这一工具有两个重要的特点：与会专家独立判断，最终结论与会专家要一致同意。

头脑风暴法：与会人员可以非常自由的各抒己见，任何人不能对发言者的观点进行正确与否的评判，也不能随意打断发言者的发言。

做带领羊群的狮子

很多公司和部门有规定，上班时间不能做与工作无关的事。有的管理者认为，在办公时间看十分钟娱乐新闻，无关痛痒，但如果被下属员工看到，可能产生非常负面的结果——你要求员工上班不能迟到，下班不能早退，工作时间不能干与工作无关的事情，自己却在上班时间看八卦，这样的主管如何有威信？

有威信的管理者才能真正成为被下属拥戴的管理者，而威信并非来源于权力和对权力的使用。身先士卒是威，说到做到是信。

由一头狮子带领的羊群最终都会变成狮子，由一只羊带领的狮群最终都会变成羊。在利益面前不优先考虑自己，但在工作方面，在履行公司规章制度方面，管理者应该起到模范带头作用。

做该做的事，不是想做的事

很多初初转型的管理者，尤其是技术人员，都有这样一个毛病：虽然身处管理岗位，但还是习惯和从前一样，做一些技术性工作。每当手头同时出现管理工作和技术工作时，总自觉不自觉的把技术问题排在前面。

从人性角度上讲，这非常容易理解。人总是对自己擅长的事更有热情。仍然以技术人员转型的管理者为例，做了多年技术工作，由于业务熟练业绩突出获得提拔，成为部门管理者，一边是熟练的技术，一边是陌生的管理，自然是技术工作做起来更得心应手些。

但他们应当意识到，位居管理岗位的人，管理工作需要优先考虑。不能一看到技术问题亟待解决就手痒往前冲。一方面拿着管理者的工资做着技术人员的工作是对企业资源的浪费；另一方面管理者同时承担着技术和管理工作，很容易身心俱疲，难以兼顾；最后一方面，下属员工的业务能力得不到锻炼和成长，日后在接班人培养问题上就会出现断层。

强将手下，易出弱兵

苏轼《题连公壁》中说：“俗语云，强将手下无弱兵，真可信。”意思是，英勇的将领手下没有软弱无能的士兵，好的领导能带出一支好的队伍。

这句看似正确的话，其实只说对了一半。

如果一名能力出众的领导，懂得培养下属，多给下属锻炼的机会，自然是“强将手下无弱兵”，但如果一名能力出众的领导，生怕下属犯错，事事亲力亲为，结果只有领导一个“能人”，余下的都是庸才。

如果下属员工遇到困难问题，管理者就冲上去解决，一方面会出现上文中提到的情况，另外一方面，还会让员工产生惰性和依赖心理——反正我不会做有领导。长此以往，那些有想法但没机会的员工会离职，那些不求上进的员工却舒舒服服的呆在这个“温室”里，这种做法，对企业和管理者自身都百害而无一利。

所以，不要怕“教他的时间比我自己做的时间更长”，一次不会教两次，两次不会三次，直到教会为止。教会一双灵活做事的手，总比自己长出三头六臂要容易得多。

比尔翁的猴子理论

管理者经常遇到这样的情形：在走道上碰到一位下属，他说：“我能不能和您谈一谈？我碰到了一个问题。”

于是两个人便站在走道上专心听他细述问题的来龙去脉，一站便是半个小时发现所获得的信息只够让你决定要介入此事，但并不足以做出任何决策。可又已经耽误了原本正要做的事，于是你说：“我现在没时间和你讨论，让我考虑一下，回头再找你谈。”

这就是比尔翁的猴子理论中描述的场景。在这样的案例中，猴子原本在下属的背上，谈话时彼此考虑，猴子的两脚就分别搭在两人背上，当管理者表示要考虑一下再谈时，猴子便移转到管理者的背上。此时双方角色对调，下属员工成了监督者，他会三不五时跑来问你：“那件事办得怎样了？”

当工作中遇到一些棘手的问题，员工经常会找领导拿主意，这本身是无可厚非的，但是管理者要辨别清楚，员工带着问题来找你前，是不是已经经过了缜密的思考？如果没有，请他想象解决方案。如果他积极主动地想了，却还不知道怎么做，那说明他并不是有意把自己背上的猴子给你，这时，管理者应该辅导他，同他一同寻找问题的答案。

一只蝴蝶引发的效应

一个人的能力毕竟是有限的，自身优秀的管理者，如果不能把下属培养成优秀的员工，那么能力再强也孤掌难鸣。如果管理者能陪养出很多优秀的下属，就相当于放大了自身的能力，从而引发了蝴蝶效应。

人们常说，“火车跑得快，全靠车头带”，但高铁的出现，已经让这句话过时啦——高铁的每节车厢都自带动力。

一个团队，如果每一个人都很强大，再加上大家同心协力，那么团队的工作业绩一定会大放异彩。

管理者不要只关注“我能”，还要让“我能”引发蝴蝶效应，给员工“赋能”。要把员工培养作为一项重要责任，这样优秀员工多了，团队才能出更多更好的成绩。