从Paypal的历史看今天的O2O：必然又无奈的超级合并

如果说，2015年2月14日，滴滴和快的的情人节计划，从对头到队友转变，让人们感到震惊的话。那么接下来，经过58赶集、美团点评之后，一切关于同类项的超级合并，都见怪不怪了。

似乎，不合并才是不对的。

于是，携程和去哪儿这对冤家也变相的在一起了。

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今日资本的徐新对此有着明确的解释：超级合并发生的时候，一定是竞争对激烈的时候，一定是第一和第二联合起来，这是公律。

双方打了很多年，谁都想把对手干掉，但最后谁也不能干掉谁。二者本质上有没有差异化，全靠烧钱，“我给你10亿美金，烧完以后你又来要钱了，什么时候是头？什么时候可以赚钱？如果你自己有现金流你心里不慌，如果没有现金流， 资本的耐性有限的，他会撮合你们合并。”项目拿不到钱会死，可两家再打下去大家都会死，这时候双方就会坐下来谈。

超级合并，并不是新鲜事儿。

历史上，有一次超级合并，改变了后来网互联发展的整个格局，那就2000年2～3月，彼得.泰尔的Paypal与埃隆.马斯克的X.com的合并。

用今天的话形容，当时的支付市场就是风口。几个月前，支付还是个不存在的市场，但不到一年内就形成了诸雄纷争的局面。最终，市场排名前两位的Paypal与X.com选择合并，并在随后融资1亿美元。

与今天的中国类似，当时美国市场存在一个巨头eBay。最终，合并后的Paypal与X.com还是被eBay收购了。

但这也不是什么坏事儿，正是因为如此，后来Paypal的纷纷出走，创建了Slide,领英，YouTuBe,或者称为了红杉的合伙人，为互联网世界增加了多样性。

而对于当时为什么选择合并的解释，依然可以解释今天的超级合并现象。

在《支付战争》中的超级合并一章，Paypal早期产品营销总监、CapLinkede联合创始人兼CEO埃里克.杰克逊写道：

我们怎么知道新的经理们会不会秉持康菲尼迪变革支付业的愿景？会不会打造一个开放、宽松的企业文化？

而且，我所认识的X.com的员工也让我担心。虽然，我没有与他们直接接触过，但是X.com的高层管理者在媒体上给人的感觉是目中无人。毕竟，卢克.诺赛克口中赞美的比尔.哈里斯曾经公开吹嘘他收到过100多份工作邀请。埃隆马斯克则更狂放，卖掉他之前创立的公司后，这位年轻的百万富翁把资产投到新公司中，而且，手头上还剩下足够多的钱，让他以高于时尚达人拉尔夫.劳伦的出价，买下了麦克拉伦的F1敞篷车，并向媒体炫耀。现在，他又夸口称X.com IPO的价值会比网上杂货零售商Webvan（IPO当日市值79亿美元）还高，说他的第一个金融服务超市“将成为超级Webvan”。

综合考虑，虽然不无有利的因素，但是这些不确定性使得合并难以振奋人心。我一夜没睡踏实，第二天早上，焦急的到办公室寻找答案。依照康菲尼迪一贯的风格，没有人会想到要安排一次全员会议讨论这一决定，有些员工还不知道这一新闻。10点左右，在卢克.诺赛克斯下通知的时候，我叫住了他。

“卢克.诺赛克，我们得谈一下——就你跟我，”我恳求他，“我想弄明白我们为什么想合并，并放弃公司的控制权。”

我们躲到康菲尼迪中间的小院子里去谈，由于办公室越来越拥挤，所以我们会经常在这里开会。

“可是在线拍卖呢？”我反驳道，这是Paypal的优势所在。当时，任何一天，Paypal上的陈列份额都是8%～9%，而X.com是4%～6%。

“没错，在eBay上我们确实比他们强。”卢克.诺赛克笑着说，他意识到了我对于eBay市场的个人感情，“也就是因为这个原因，X.com才同意平等地合并，因为他们看到了我们在拍卖业务上有多么出色。”

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