张勇谋变：阿里CEO如何让既定战略落地？
阿里真正的核心竞争力，是被外界误解或曲解的，企业文化与价值观，以及“不断拥抱变化”的组织自我觉醒。
“一切商业竞争都是组织竞争”，2015年岁末，阿里集团CEO张勇(逍遥子)发表了自己的专栏文章，这是张勇对过去半年里阿里变革的阐释。
一个月前，张勇宣布阿里的组织变革，以“小前端+大中台”的网络结构，管理重组，交由年轻人。如此变革，既是对上任时他提出战略规划的落地支撑，也是未来执政与管理的基础。
商业竞争，分几个层面，有面向具体业务的一城一池，有着眼全篇的战略。当然，一城一池的得与失，抑或战略得失，这一切都需要人的支撑，以及与之适应的组织管理机制。
张勇在过去几年里，一直强调，“战略是打出来的”。这也是阿里在过去十几年来的如实写照。腾讯优于产品，因社交链，造就了铁打的营盘，百度强于技术，因搜索这一强需求，坐吃金山，BAT中只有阿里，它的核心竞争力最难描述。
回到2012年开始的“微信颠覆一切”的历史中吧，回溯三年，质疑阿里成为业内时尚与政治正确，不过阿里却在争议中步步为营，日日精进。为何微信是移动最高流量与用户平台，为何它非但没能颠覆淘宝、天猫，而支付上也还在追赶支付宝？
张勇那句，“战略是打出来的”便可高度概括了。
有人说，阿里强于战略，优于运营。不过，这都是表象。
阿里真正的核心竞争力，是被外界误解或曲解的，企业文化与价值观，以及“不断拥抱变化”的组织自我觉醒。
变与不变，是相对的。阿里说，“拥抱变化”，无论业务、管理、架构，阿里一直在自我否定，自我调整，不过，这家公司所擅长的企业文化与价值观念，却没有变化。
倘若用十二个字概述阿里创业史便是，荜路蓝缕，逆水行舟，无中生有。与腾讯在深圳、百度在北京相比较，阿里偏安杭州，能成为BAT中最大市值公司，很大原因就在于此。
从淘宝分拆，到七剑下天山，等等…细细数下来，阿里几乎每年都会有一次业务与管理上的调整，这种组织自觉自省的适配频率，即便在互联网领域也是少见的。
人无远虑，必有近忧。国内如BAT都是危机意识极强的公司，不同的是，百度、腾讯的敌人更多的是自己，它们在搜索与社交核心领域，无法被颠覆。阿里却除了自己，还有许多竞争者，BAT中，阿里赚钱最多，也最难，刀口舔血的大利益，也因此阿里受到争议最多。
人以及与之适配的制度，是一切战略的落地保障。马云负责战略上的天马行空，张勇负责业务层面的制度与人事配套，而决策权与执行，则交由“听到炮声的人”，张勇一直强调，信任年轻人，即是如此。
过去一年，中国互联网可谓波澜壮阔。比如中概股私有化潮，比如资本推演下的合并潮等等。但这些归结起来，要么是为市场而战，要么是为了战略重新布局，都是停留在工业时代的商业运作，而在云时代的商业运作，更多的是要自我组织变革，改变组织形态，来适应数字经济和传统经济融合的企业形态需求。
越来越多的企业在提及生态，并试图构建起自己的生态，不过，很多公司都忘记了，要建立一个生态，首先得让企业内部成为一个生态，而非各自为政，犬牙交错，勾心斗角的角斗场。
“一切商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。要建设一个适应新生产力的组织生产关系。”张勇说，“我认为有几个关键点：组织方式需要树状向网状结构转变；组织架构应当形成‘小前端+大中台’的架构；在人才上，放手让更多年轻人掌舵”。
看阿里最近两年的变化，其实它已在谋划“后电商时代”的布局，如阿里云计算、菜鸟网络、阿里影业、阿里健康，乃至蚂蚁金服，均是如此。阿里的非电商业务在突飞猛进，这也让人产生某种错觉，弱肉强食的互联网竞赛中，阿里一直以战略领先对手。
其实不然。战略领先，只是表象，也非全部。
不断自我肯定的文化与价值，不断自我否定的业务与架构，两条线并行不悖，这是阿里。
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