一加并入OPPO是假 但身陷困境是真

作者：龚进辉    微信公众号：gongjinhui2

日前，OPPO企业名称由“广东欧柏电子工业有限公司”变更为“广东欧加控股有限公司”，由于欧加与OPPP、一加的简称极为相似，不禁引起外界联想，网上疯传一加裁员后将并入OPPO。

很快，一加和OPPO双双否认并购传闻，一加称将坚持独立发展，没有回归OPPO的计划，OPPO回应称从未进行企业更名，也没有听说过一加要回归。一加创始人刘作虎是前OPPO副总裁，加上一加与OPPO有共同的投资人，双方微妙的关系始始终是外界关注的焦点。

既然双方均否认并购传闻，按道理说，此事件该告一段落，其实不然，这则传闻的真实性不是重点，重点是谣言传播的时间点。临近年底，各大手机厂商都在拼命抓住最后有利时机，以提升全年出货量，同时做好2016年产品和营销规划。此时一加卷入并购疑云，恰恰是其悲催命运的表现。

与2014年发展顺风顺水相比，2015年一加走得并非一帆风顺，根本原因在于团队急于求成，直接导致海外和国内市场出货量未达预期，市场表现的落差犹如当头棒喝，敲醒迷失方向的一加上下。可以预见的是，2016年是一加发展的关键之年，能否摆脱当前低靡的市场表现，出货量迎来快速增长，将决定一加今后的命运走向。

一加折戟海外市场

2014年4月一加1代横空出世，经过一年的市场打拼，一加1代共销售150万台，其中60%（90万台）出货量来自海外市场，主要覆盖成熟的欧美国家。值得注意的是，印度市场发展潜力巨大，去年12月进军印度市场后，一加第一个月在未经任何市场推广的情况下销售7万台，目前已超过美国和德国，跃居海外出货量最高的国家。

90万台销量的背后，真实反映出一加在海外市场的格局，印度、欧洲、美国是其主要的营收和利润来源，尤其是印度被寄予厚望，2015年势必进一步强化上述市场。今年6月，刘作虎接受媒体采访时表示，2015年一加出货量至少为300万台，其中印度贡献100万台。

事与愿违，2015年一加出货量并未迎来爆发式增长。CMR分析师Faisal Kawoosa提供的数据显示，尽管印度市场增长势头强劲，但由于机型过少（一加1代、2代），一加在印度智能手机市场份额逐步下滑，前三季度出货量分别为11.7万、9万和5万。

CounterPoint Research分析师Tarun Pathak提供的数据是，前三季度印度智能手机出货总量达7410万，其中一加市场份额仅为0.4%，约为30万台。IDC监测数据也显示，前三季度一加出货量略低于30万台，与官方宣称的50万台相差甚远。

除了印度市场表现疲软，一加在欧美市场的表现也差强人意，前三季度美国市场销量不到17万台，欧洲市场则不到24万台，整体出货量不到100万台，距离300万台目标相差两倍之多。

刘作虎反思：一加不够聚焦

11月23日，刘作虎在内部邮件中称2015年一加遇到各种困难，比如设计方案评估不足导致一加2发布后断货一个月，错过市场热度；对外观、工艺的严苛要求导致一加X成本不断推高，发布时间一再延迟；氢OS的不成熟引发一加2早期用户的吐槽。

他反思根本原因是一加不够聚焦，把有限的资源投入到无限的市场中大错特错，试图覆盖中国、欧美、印度、东南亚等市场，并在国内顾线上和线下两类渠道。“第一年的良好开局，让我们变得浮躁，太过急于求成，在公司还没完全站稳的时候就迈起了大步，一度迷失了方向。”

今年7月底，一加宣布已进入36个国家和地区，这种疯狂的扩张不仅占用一加有限的资源，而且对海外出货量增长意义不大。我认为，对一加销量贡献明显的市场不超过10个，印度、中国、欧洲和美国等是一加的主战场。

同时，一加宣布国内将集中资源专攻线上电商销售市场，短期内不再拓展线下经销商代理渠道，仅保留北京和上海自营旗舰店。在我看来，全国线下体验店的关闭，除了确保用户线上线下同价的购物体验，更重要的原因是一加无力支撑线下体验店的日常运营和管理，要知道一加线下销量不高，而且面临店铺租金、员工工资和宣传物料等运营成本的增加。

意识到当前发展瓶颈，刘作虎在内部邮件中宣布一加将开启一系列变革，包括研发资源聚焦、海外业务本土化、国内市场走互联网精品路线，分别对应为只生产全网通版本手机、加大对欧美和印度市场投入、绝不会为价格战而牺牲品质。

万万没想到，一个月后，尚处于调整期的一加传出被OPPO收购，难免让外界对其最终归属兴趣大增，背后折射出对其前景的唱衰。尽管谣言随着双方否认而散去，但一加的危机并没有彻底解除，成为制约其未来前景的隐患。

一加到底错在哪里？

在我看来，刘作虎的反思颇有几分道理，但不够深刻，没有完整概括一加陷入困境的主要原因，2015年一加之所以销量不佳，我总结为3大原因：

错误一：产品定位小众

与锤子类似，一加是国产手机厂商中独善其身的小众高端品牌。以一加2代为例，无论是设计、代言人，还是定制的氢OS，它都在追求一种不刻意的小众感，又试图以小众但不突兀的感觉来营造差异，从而吸引大众注意。

往好处想，小众品牌的优势是用户认可度和粘性高，可以玩转社群经济；往坏处想，小众品牌的劣势暴露无遗，用户覆盖面和品牌影响力大为受限。至今一加只在一二线城市有一定知名度，三四线城市则默默无闻，加上其在社交平台保持“安静的美男子”的宣传风格，很少卷入手机行业撕逼混战，在用户心中存在感极低。

更可怕的是，手机品牌发展遵循马太效应，即强者愈强、弱者愈弱，对于坚持走高冷路线的一加而言，品牌知名度是制约其发展的重要因素，而且没有国内外之分。要知道，手机行业仍属于互联网范畴，互联网公司都极力追求垄断，刘作虎向往的小而美生意只是空想，小众品牌注定没有春天。

错误二：没干爹，还同时布局线上线下

2014年一加发展顺风顺水，与其说得益于海外市场的贡献，不如说刻意放缓布局国内市场。一加“曲线救国”策略容易理解，国内手机市场竞争激烈程度堪称全球之最，小米、华为、魅族、联想实力强劲，各种口水战、公关战、价格战齐飞，俨然成为有钱有资源的玩家之间的游戏，反观海外市场成为香饽饽。

所以，一加对国内市场的重视程度不如海外市场也就见怪不怪。上市之初，一加主要通过官方商城、京东铺货，去年11月在北京建成首家线下体验店，开启线上线下双渠道销售模式和用户体验。尽管线下体验店存在电商无法取代的优势，集产品展示、体验和销售于一身，但问题在于，作为一个没有干爹的手机创业者，资金资源无法与小米、华为等强敌抗衡的情况下，一加的首要任务是快速铺货，无论从成本还是效率来看，电商都是最佳选择。

尽管小米存在借道黄牛向线下倾销的嫌疑，但电商仍是其主要销售渠道，财大气粗的小米尚且如此，一加创业第一年就同时布局线上线下，激进的扩张策略留下后患。要知道，线下经营不得不面临成本和风险的增加，店面租金、员工工资和宣传物料等开支，间接带来用户购机成本的增加，导致线上线下产品售价不同步，魅族的解决策略是限制专卖店价格，用充足的供给让线下价格维持原价。

“线下渠道很复杂，供求关系会让产品溢价，我们会用最大量供货最快把溢价拉平。”李楠表示。换言之，手机厂商只有海量铺货才能规范线下渠道抬价，这与一加的市场策略背道而驰，一加不得不面临线下售价高于线上的尴尬现状，严重影响其前期口碑的建立，反而不利于线下渠道销售。

同时，经营和管理也是一加无法回避的难题，杨元庆曾表示，互联网玩法进入实体店，在经营、管理上不会比传统厂商杀入电商更容易。果不其然，一加线下渠道经营一年后就宣告关停，与其不善经营不无关系。整体而言，线下渠道使一加拓展线上渠道分心，出货量乏善可陈，进一步“巩固”其小众品牌的地位。

错误三：撇开CM单飞，氧OS又不成熟

今年4月底，全球知名第三方ROM——CyanogenMod宣布与一加和平分手，成为一加在海外市场梦魇的开始。双方合作追溯至2013年底，刚刚成立的一加进军海外缺少ROM，搭载中国特色的Color OS显然不适合，刘作虎亲赴美国与CM洽谈合作，双方很快达成一致。

去年12月，一加进军印度市场，双方开始出现裂痕，原因在于CM与印度最大智能手机厂商之一的Micromax签署排他协议，严重影响一加在印度市场的销售。由于ROM是智能手机的重要一环，一加自知ROM必须自己来做，于是推出氢OS和氧OS，分别面向国内和海外市场。

事实上，凭借CM在国际上的影响力，一加1代上市初期收获不少订单和粉丝，助力其在海外市场站稳脚跟。缺少CM的支持，一加拓展海外市场将大打折扣，为其销量不佳埋下重大隐患。

一加敢于撇开CM，一方面表明其对自研ROM的自信，另一方面也折射其做好ROM的决心。不过，一加显然高估自身实力或低估自研ROM的难度，氢OS不成熟备受用户诟病，面向各国用户推出的氧OS也好不到哪里去，本土化定制增加后者开发难度，成本和周期随之上升，用户体验的提升非一时之功能达到。任性的一加不得不吞下抛弃CM的苦果，直接冲击其在海外市场的销量。

我认为，短期来看，一加“曲线救国”策略卓有成效；但长远来看，一加处境将更为严峻，随着越来越多的国内手机厂商把目光瞄向海外，尤其是印度市场、巴西、拉美等新兴市场，一加在海外的优势可能土崩瓦解，而对国内市场暧昧的态度，最严重的后果是被小米、华为等厂商合力挤出市场，最终自绝后路。