一百年会发生很多事，但这三家企业何以屹立不倒？

纵观国际上一些成功转型的企业，如乐购、吉百利、施乐辉等公司，可以发现，这些转型成功的企业大多拥有以下四大“转型传统”：即①连续性；②预见未来；③允许异见；④员工流动。这些传统实质上成了推动变革的动态能力。

必须强调的是，以上传统不是有意识或协调规划的结果，而是历史车轮对这些组织的发展蓝图产生的自然影响，或者说是这些蓝图逐渐成为公司制度的过程。正是这些“传统”的综合作用，才使得这些公司在20世纪八九十年代避免了经济危机的痛楚，继而进行了持续、成功的转型。

商界研究和评论人士大多忽视了企业表现的历史因素，往往这些公司的成功是因为它们“与过去彻底决裂”，实际上，每一家公司的成功，都应归因于开始于数十年前的一个循序渐进的漫长过程。

1、连续性传统

第一个传统是最显而易见的，如果一家企业连续几任的当权班子都能及时重塑过去的成功理念，该企业就具有连续性传统。这里的“当权班子”指的是公司里掌握实权的领导集体，这一般是以CEO、董事长为核心的管理团队。在具有连续性传统的公司里，领导班子的核心工作是根据当下行业特点重塑公司历史上形成的独特经营模式。

例如，在长达100多年的时间里，施乐辉选拔高管团队成员的标准一直是候选人能否重塑公司过去的经营模式：用相较于竞争对手更小的研发投入，获得相对较高的销售收入。

类似地，贯穿乐购发展史的中心理念可以追溯到创立者杰克•科恩最初提出的“堆得高，卖得贱”这一做法和以“顾客满意”为名进行的大胆尝试。这一经营逻辑起初被概括为“质优价更低”，后来就是“客户价值第一”。

吉百利过去的主导逻辑是“魄力、公平且保守”，相比较而言，史威士过去的主导逻辑是“财务控制”和“通过创造股东价值实现企业扩张”。吉百利与史威士两家公司于1969年合并之后，用了10年才建立起新的主导逻辑。其结果是这样一种经营模式：通过收购、投资、整合、剥离，用品牌和地域扩张打长久战；在产品方面，确保各分公司在提供糖果和饮料产品时坚持“经济原则”。

联合利华的连续性传统体现得最好，但是可能有点过度了。联合利华最初创建于英国，1929年与一家荷兰公司合并以后，集团的主导逻辑就是在产品和地域两方面领先于竞争对手，以便最大限度地扩大规模，减少倒闭的风险。联合利华由此迅速成长为全球范围内国际化最成功的企业之一，其产品种类和部门数量都得到空前发展。后来的几届高管团队始终坚持持续不断地削减成本策略，将联合利华打造成全球范围内的企业管理品牌。直到过去几年里，联合利华才开始真正裁剪品牌和产品的数量。

但是，很显然，如果经营环境发生变化——事实上也经常发生变化，仅凭连续性的传统不足让企业取得长期的优异表现。因此，成功的转型者还结合了其他因素，这就是第二个传统，即准备变革的传统，亦称预见未来的传统。

所有成功的企业必须在一定程度上能够预见未来。为了做到这一点，有些企业借助详细的规划，有的则凭借企业领导的直觉，还有的设法尽量贴近市场，抢占先机。

2、预见未来的传统

如果公司在制度上能为目前尚未掌握主导决策权的管理者及时预见过往成功理念的新版本，并在幕后搭建变革平台留下空间，那么这个公司就具备了预见未来的传统。这些预备领导会为推动变革形成一个“预备班子”或影子班子。这是一个构架松散的集体，其成员是那些困扰于现任领导团队预见不到行业的新变化，于是着手逐步搭建幕后变革平台的高级主管们。

例如，在20世纪60年代，乐购的一些家族成员就因为“堆得高，卖得贱”零售模式已经过时而形成了一个预备班子。科恩虽然专断，但还是逐渐给这些少壮派开发公司新的财务控制模式留下了足够的空间。后来，这一预备班子提出和实施了新的物流和选址方案，为公司未来几十年的转型打下基础。20世纪70年代期间，越来越多的非家族成员，如伊恩•马克劳林加入了这一预备班子。这些人准备在当权领导者的理念明显过时之际接受公司的领导权。20世纪70年代末，科恩和他的领导班子退休后，公司得以迅速推出“突破性”方案。

施乐辉于1952年收购了一个研发机构，但此举并不是因为董事会重视研发，而是为了赶时髦。当时，公司的领导班子囿于其纺织品行业的背景，没有注意到经营环境的变化，所以，从20世纪50年代开始，以唐纳德•西摩和他的支持者为核心的预备班子执着地强调研发先进医疗保健技术的重要性。最终，这一预备班子为公司提供了内部研发和专注于北美市场经营先进医疗用品的新型运作模式。这为施乐辉在20世纪80年代及以后的成功转型奠定了基础。

有趣的是，在吉百利史威士，所有在1960年之后崭露头角的领导者，都曾经是“预备班子”的成员。他们在没有掌握实权的时候就预见到公司未来有异于当前的发展动向。他们预见到的发展方向最终具体体现在调整后的公司经营主导逻辑中。

相对而言，联合利华严格的领导者交接过程（三人组成特别委员会行驶最高权力，第三个成员接任候补人）使得预备班子很难出现。实际上，2007年和2009年分别任命来自公司外部的迈克尔•泰斯库和保罗•波尔曼为公司董事长和首席执行官就是联合利华没有能够发现和培养自己的继任者的鲜明体现。与此形成对比的是，三个成功的战略转型者从未从外部聘请最高领导者。

3、允许异见的传统

允许异见的传统具有两个相互依赖的因素。第一个因素是具备敢于挑战权威的公司文化：这是一种管理风格，它强调内部竞争、辩论、讨论、对决策、表现和改进情况进行严格的自我审查。成功的战略转型者身上都显示出了这种允许异见的传统，而它们的对比企业则显示出保守的公司文化，其主要特点是服从或屈从于公司的等级制度，强调连续性，抵制来自公司外部的新理念、拒用“非我发明”心态、为自己的决策方式找借口、只提升“听话”的人或不挑战现状的人。

和其他传统一样，允许异见的传统不应该被看做是个某个管理决策的结果，而是随着时间推移而逐渐形成的现象。我们发现，成功战略转型的公司的起源往往可以向前追溯几十年。允许异见的传统大多由至少一件或两件过去的事情促成：要么是公司文化迥然不同的两个公司的合并，要么是个人观点之间的激烈对抗。在这些公司中，情绪性冲突大多与领导班子的失败联系密切，而认知冲突往往与成功的预备班子联系密切。这是一种达尔文式的奖赏成功的过程。随着预备班子掌握实权，对认知冲突的容忍不仅会被后来接任的领导者接受，而且，当它发展到成熟阶段，也就是“尊重差异”时，还会最终于成功联系起来。

4、流动性传统

一家公司，如果它形成了制度化的招聘、晋升和辞退流程，并且这些流程是基于不拘形式的能力考核，而不是固化的人力资源遴选流程，那么这家公司就具有流动性传统。这些灵活的非正式规则或做法不仅能够吸引到能力最强的应聘者，而且同样重要的是，不会过滤任何能力很强的持不同意见者。

例如，乐购有计划地聘用不同意见者，为他们提供尝试发展新业务的空间，那些“解决其他人不能解决的问题”的人是日后提升的对象。思维灵活，既能想出替代模式，又能够配合领导班子实施变革的人往往被提升为高管，成为预备班子的一部分。

《战略转型：赢时思变》

作者：曼努埃尔·亨斯曼斯(Manuel Hensmans)，格里·约翰逊(Gerry Johnson)，叶恩华