7-11创始人谈如何成为全球最大便利店

7-11便利店创始人铃木敏文先生在《零售心理战》中提到一个关于销售力的观点，这背后揭示了7-11能够成为全球最大便利店的根本原因，我觉得蛮有启发，给大家分享一下。

销售商品是任何零售企业立足的根本，那么如何衡量一个零售企业的销售力呢？交易额（GMV）是我们通常用到的一个指标，他体现了零售企业销售商品的能力，例如我们看到天猫“双11”一天实现了912亿的销售额时，纷纷为阿里巴巴强大的销售能力惊叹。但是在铃木敏文先生看来这其实是一种典型的“以卖方为优先”的思维方式，在这个消费市场不断饱和的年代，我们更应该从顾客的立场来衡量企业的销售力。

从顾客的角度来看，销售力其实指的是让顾客感到“买对了”、“吃对了”和“来对了”等的能力。铃木先生举例说在产品单价高达几千万日元的房地产领域，销售精英们有一个共同的热点就是善于在短时间内与客户建立信赖感，让客户发自内心地觉得“由他负责真是太好了”。其实不管是在任何行业，如果能有信心让顾客感到“选择从这里购买产品真是选对了”，那么无疑就拥有了极高的“销售力”，这时交易额就成了一个顺理成章的结果。反之，如果用户在“试着买买看”、“试着尝一口”、“试着光顾一次”之后，产生的想法是“要是没买就好了”、“要是没吃就好了”、“要是没去就好了”，那么企业就永远难以留住回头客，这样的企业是难以经营得长久的。

也许你会认为这其实说的是同一件事情，但这是两种完全不同的底层思维方式：一种站在企业的角度，目标是多促成销售；另一种则以顾客为根本出发点，一切以让用户满足为主旨。在碰到具体的经营问题时，两种不同的思维方式会产生完全不同的应对方法。通过铃木先生举的几个例子我们来具体看看有什么不同。

如果我们拥有一家商店，店里的很多商品总在售罄，那么我们一定会为这家店的销售能力感到高兴。不过铃木先生却觉得当顾客来光临时，看到货架上的商品售罄了，那么势必会引起他们的不满：“为什么事先不多备些货呢？”，然后顺其自然的情绪就是“早知道不来就好了”。这样其实并不能说明商店的销售力很强，反倒是销售力不足的体现。在7-11，如果采购的产品比预想中售罄得更快，负责人会视其为订货失误，要求员工在未来避免出现类似的缺货现象。我们都知道现在互联网行业中饥饿营销盛行，虽然可能会在短时间内取得一定的效果，但是长期是否真的有利于企业的发展，这是一个值得我们深思的问题。

再比如发现一款品质有所下降，但当前销量还不错的商品，这时候处理问题的不同方式。一般商家的做法是暂时保持不变，继续维持可售的状态，然后等公司进一步研究后再做出决定，因为一旦下架就可能造成巨额的亏损。但如果此时有顾客发现了这一问题，无论其他产品的品质再怎么卓越，他们依然会有后悔的感觉，从而对所有商品的品质提出质疑，企业也就有可能永久地失去这一顾客。

从这些事例我们不难发现：7-11能够成为全球最大的便利店连锁公司正是企业对销售力的考量时刻站在顾客的立场上，不断让顾客觉得“买对了”、“吃对了”和“来对了”。零售是一个关乎细节的行业，当我们这样思考问题的时候，必定会把各方面的细节做得越来越好，坚持下去就形成了企业的核心竞争力。

值得一提的是，销售力并不是一个只适用于零售业的词汇，在互联网行业中我们非常强调用户体验，那么用户体验怎么衡量呢？套用这个概念，就是不管是通过产品与设计的改进，还是有计划和有针对性的运营让每一次与用户的接触，都能让他们产生“来对了”的感觉。

从2015年年底，“供给侧改革”逐渐成为高层讲话中的高频词汇。为什么要谈供给侧改革呢？以前我们一直依仗投资、消费、出口三驾需求侧的马车来拉动经济增长，但是从2007年以来我国的经济增速逐渐下滑，需求的刺激效果不断减少。这背后的原因并不是需求不足了，而是我们的供给端出现了问题。我们可以从消费的角度来简单理解这个问题，消费者的消费能力还在不断地增长，但是伴随着消费层次和结构的升级，我们却不能从供给侧提供他们足够多有品质的商品，所以我们看到国内累积的消费需求不断在海外得到释放。所以我们要进行供给侧改革，让供应端与需求端能够有效地配合起来。对于消费企业来说，供给侧改革一个非常重要的方面就是真正地站在顾客的立场上想问题，把不断让顾客觉得“买对了”、“吃对了”、“来对了”等作为自己的核心追求。

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