并存、平台、众包：手机代理商爱施德如何转型？

“梅特卡夫定律指出，网络价值同网络节点数量的平方成正比，而在座的57位区域司令员都是节点，共同连接到爱施德1号机的平台之上，将创造更大的网络价值。”

10月31日，在爱施德与区域服务商战略合作会议上，爱施德总裁周友盟谈到了平台模式，转型方向明确，对发展充满信心。爱施德是手机分销领域名副其实的巨头，年终端销量在4000万部左右。但在互联网大潮的冲击之下，一度陷入生存困境，不得不谋求互联网化转型。而爱施德转型的基本思路是平台化战略，从传统国代商分销服务向互联网综合服务平台转型，落地点在于1号机电商服务平台。

形同左右手，传统模式与互联网模式共生共存

传统的国代商天音、爱施德，以及三大运营商的终端公司，在向互联网转型的过程中，选择了相同的方式，打造B2B电商服务平台。

这是一种可进可退的方案。保守的方式是，简单将线下的东西搬到线上，但这不是互联网化转型的本质，只是提升了运转效率，在一定时期内延长生命周期。激进的方式是，在原有的业务上直接进行互联网化转型，革自己的命。我想一般的传统企业没有这样的魄力，因为尚无成功的经验和模式可参考。

爱施德1号机事业群CEO吴学军谈及转型时候指出，分销业务与1号机平台是爱施德的两只手，两者分别转型。这是一种充满智慧的选择。传统分销业务以厂商资源为导向，进行渐进式变革，稳中求进；1号机平台以零售客户为导向，以互联网模式运作，大刀阔斧。为了避免左右手互博，传统分销以覆盖T1-T3为主，1号机平台以覆盖T4-T6为主，在产品等方面也做了有效区隔。吴学军认为，未来两者将进行无缝融合，完成整个集团的转型。

实际上，传统企业转型过程中，与爱施德有相同选择的不在少数。同为国代商，天音推出天联网，与传统分销业务并行发展。终端厂商中，华为+荣耀双品牌同时开展、独立运作。这样的选择，需要一定的资源作为保障，也需要战略魄力，以及良好的试错机制。

1号机的互联网思维：平台、众包、入口、F2C和O2O

吴学军用“123”来概括1号店的运作模式。“1”是指一个生态，1号机平台计划引入200家区域服务商和20万家零售商。“2”是两个轮子，一个是股权之轮，区域服务商和零售商入股1号机平台；另一个是业务之轮，开展硬件产品供应链业务、通信产品/内容产品/媒体广告的分发推广业务、金融产品及服务业务、大数据业务、物流集成业务，共五大业务。“3”是三个角色，1号机平台负责资源整合、平台运营、客户服务、系统支撑、管理培训，区域服务商负责线下的客户拓展、业务推广、物流售后、客户服务，零售商负责消费者的现场体验、客户服务。

从这个模式可以看出，爱施德的转型是与下游区域代理商及零售商深度捆绑在一起的，他们不再是合作伙伴，而是事业合伙人。“从某种意义上讲，这是众包的模式。”吴学军以互联网化的方式来解读这种模式。

互联网化转型，业务层面的变革是套路，思维层面的变革才是内功。吴学军做了十多年的手机分销，虽然在传统行业，但是善于以互联网的思维去分析和判断。

如对业务模式的判断，他认为，实体零售店是天然的应用分发入口。对于T4-T6的用户，更需要知道去安装一些常用的应用，通过优质的服务，可以达到客户满意和应用推广的双赢。如对发展方向的判断，他认为，1号机平台未来会走F2C和O2O的模式，前者是从工厂到消费者，略去中间环节，消费者更有定制权；后者是从线上到线下，消费体验更加良好。

产业视角下，没有领先与落后之分

爱施德并不是第一个推出B2B电商服务平台的。在1号机之前，国代商天音推出了天联网，率先尝试县级服务站模式；三大运营商的终端公司纷纷出手，联通的沃易购最为知名，有效结合了运营商资源；蜂云旗下的51订货网从区域出发向外拓展，自建物流是其优势；三际数码从B2C转型，做B2B与B2C的结合。

爱施德有自己的差异化优势，在分销规模、厂商资源、资金优势等方面领先。但这些并不重要，吴学军在会上及之后的访谈中两次谈到竞争对手问题，他认为无所谓领先与落后，希望更多的企业参与其中。一方面，做的人多了才能成行成市，在教育市场的道路上，独木难成林，需要共同的努力。另一方面，这个市场足够大。市场调研公司赛诺预计，2015年手机市场销售额规模超过6000亿元，如果算上其他智能硬件，这个市场空间会更大。

实际上，1号机的发展态势也可以让吴学军充满信心。截至10月底，1号机平台注册零售商近4万家，10月当月交易额达到了1.8亿元。成立仅4个月时间，1号机的爆发力惊人。

再思考:去中介化背景下，中间商如何转型生存？

互联网对传统行业的冲击，主要体现在两个方面：效率的提升和价值的重构。从这个角度来讲，传统意义上的中间商是必然要灭亡的。这当然是中间商们不愿意看到的情况，如何转型、走向何方成了近几年中间商们的思考和焦虑的问题。

实际上，爱施德的探索也并不是那么一帆风顺。2014年是爱施德转型之年，业务调整、高管变动、净利润同比减少96%，相信爱施德高层对转型会有所怀疑，但这并未彻底动摇变革的决心。2015年前三季度净利润同比提升113%，预计2015年全年净利润将同比增长 312% 至 417%。从爱施德的案例，我们可以得出以下的经验：

1、从中介服务商向平台服务商转型，创造更多价值。平台相对于中介，将会对合作伙伴提供更多的价值，有更高的效率，这是其生存立命的基础。转型之后，赚取的费用不再是中介差价，而是平台交易服务费用。

2、双模式探索，视转型情况做出进一步决策。无论是保守还是激进，在激烈竞争的环境之下都是不可取的。双模式运行，对于有一定资源支持的企业来说，是最好的选择，进可攻退可守。

3、采取众包模式，与合作伙伴共同转型。中间商的资源主要在于合作伙伴，共同转型能够加深合作关系，创造更多可能。

4、靠钱烧出来的商业模式还是很危险的。这是吴学军认为1号机与互联网企业不同的地方。用钱能解决的事情都是小事，真正明确方向，有的放矢，才是关键。

文/陈述  科技专栏作者  微信公众号：陈述  欢迎关注！