Homejoy 死亡真相

Homejoy 死亡真相：对规模化的执念、失控的国际化扩张、难留下的清洁工人

2015-11-08 Lorrie 硅发布

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短暂 2 年辉煌后，保洁上门服务创业公司 Homejoy 倒下，但它真是死于工种诉讼？多家美国媒体专栏作者 Christina Farr 最近发布 Why Homejoy Failed 一文，来看看 Homejoy 死亡真相。以下是我们的翻译简写。

2013 年感恩节，旧金山 Homejoy 办公室显得不寻常的安静。

这一线上家庭清洁业的新星，曾处爆发性扩张中途，一年只休息两天：圣诞节和感恩节。但就在这个特殊节日，一个订单进来，由于网站系统故障，没人注意到这个订单，公司联合创始人和 CEO Adora Cheung 不愿在最后一分钟取消订单，她抓起马桶刷和吸尘器就冲出门去。

“顾客们根本不懂。”Homejoy 最早员工之一 Arjun Naskar 告诉我们这个故事，把它视为是 Homejoy 管理层强烈希望公司取得成功的表现之一。

全球家庭保洁产业被预估产值在 4000 亿美金左右，很多人认为这个市场已成熟到掀起一场 Uber 式的革命。Homejoy 是这一市场首创公司之一，通过逻辑算法连接客户和清洁工人两端需求，由于大批风投正积极寻求新经济下的“独角兽”，它从 Google Ventures 和 PayPal 联合创始人 Max Levchin 等处筹得 4000 万风险资金。

但两年后，它一头撞到墙上。经过一段时间增长，创始人们宣布公司没钱了，也没新的投资人或潜在买家对 Homejoy 感兴趣，这个曾受硅谷沙丘路上投资人垂青的宠儿，一夜之间，突然变成一个失败的高风险科技公司，并为整个“按需经济”市场敲响警钟。

大批媒体将 Homejoy 的死因归结于是它在最后几个月连续遭致工种诉讼。就像 Uber 还有其它按需经济公司，Homejoy 也不管清洁工工时多长，他们都被视为独立合同工对待，而非正式雇员。

倒闭时，Homejoy 面临 4 起诉讼，已经有法官将司机针对 Uber 的诉讼转为集体诉讼，“合同雇佣体系”由此作为按需经济盈利关键的成本结构，突遭质疑。但 Homejoy 真是因工种问题垮台的吗？

Groupon 导流量带来的麻烦

至少，这是 Adora Cheung 的公开说辞。她称：类似诉讼，是 Homejoy 不能获得更多投资的主因。不过采访完 Homejoy 六、七个前员工，一个更复杂局面浮出水面。他们透露：诉讼根本不是最主因，甚至都沾不上边。

实际上 Homejoy 身陷一些严峻得多的问题中，它们中的一个或多个，吓跑了投资人：

亏损增加；

回头客占比低；

成本巨大的国际扩张；

平庸的执行部门；

频繁出现的技术故障；

优秀清洁人员流失。这些清洁工做了一次后，往往会越过平台直接与户主联系。

而所有这些问题中，最大一个就是“惊人的用户获取成本”。2014 年中，成千上万人在 Groupon 这样的团购网站希望从 Homejoy 第一次打扫只需 19.99 美元折扣中捞油水。公司内部数据显示：购买这些服务的人，大部分人不会成为回头客。

前西海岸运营经理 Anton Zietsman 说，他们很清楚对新兴企业和小企业，靠 Groupon 获取忠实顾客非常困难，但还是不得不依赖该渠道，因为 Homejoy 主要竞争对手 Handy，也使用同样手段。

第三方分析机构通过暗道观看了公司财务，指出大概只有四分之一顾客会在一个月后继续使用 Homejoy，并且只有少于 10 个 Percent 的人，会在 6 个月后继续使用。

“最主要问题是我们不能从顾客身上赚到足够钱。”公司第二名全职员工 Daniel Hung 回忆：“我们在吸引他们上花了太多钱，但又不能让他们成为我们忠实顾客。”

与此同时 2014 年前几个月，Homejoy 大幅降价，以求在新开发城市吸引顾客以扩张规模，这一举措，也使公司蒙受巨大损失。

但成本还不是唯一问题。Zietsman 称：Homejoy 还没办法建立起可靠服务。很多第一次使用过 Homejoy 的客户都对“清理”结果不满意，或在最后时被放了鸽子。“我们没搞清如何提供始终如一的高品质服务。”他说。

而等创始人们反应过来，一切为时已晚。2014 年末，Homejoy 曾试图通过付费搜索和邮件广告挽救难看的客户回头率，他们开始想去吸引那些已在寻找家庭保洁人员的户主，而非想贪小便宜的人；客户服务团队也曾尝试过嘉奖“最佳清洁工”一类的政策，但公司还是在 6 个月后倒闭。

“单靠打扫每家每户是赚不了钱的。”按需经济调研公司 Crowd Companies 指出：“根基上讲，Homejoy 是一个负利润运营。”

对“企业规模”的执念

Homejoy 绝非硅谷新兴公司中第一个将规模比营业额看得更重的案例。很多硅谷投资者都发表过无数博客，劝创业者们要先狠狠扩张用户基数，然后再考虑实质性商业模式。

“企业规模是所有行动关键，是所有财富的源泉。”Jeff Jordan 来自硅谷顶级风投 Andreessen Horowitz，他在 Homejoy 还处萌芽期就投资了这家公司。

很多“按需经济”模式公司都信奉这点，比如 Uber，但很多专家学者表示：像 Uber 这样独特的商业模式，可能在全球范围内适用还要等上很长一段时间。

现在回想：扩张太快进入太多新市场是这家公司曾面临的最大挑战，而最后，也将公司置于巨大风险。

Homejoy 曾在 30 多个城市运营，包括洛杉矶、伦敦、柏林和纽约。早先负责扩张的员工 Naskar 到处奔忙，不管什么时候进入一个新城市，市场团队就会放出一堆优惠，而一大群想捡便宜的第一次使用用户也会自觉去点开网站。

2013 年春 Homejoy 大概有 20 名员工；两年后，世界范围内有超过 100 名员工，包括从 Facebook 和谷歌这种商业巨人手中挖来、羡煞旁人的工程师团队。

2010 年，Aaron 俩兄妹创立“保洁业的 Uber”，一路走来实属不易：开始只在 YC 那弄到一点钱；公司很多早期员工都是俩兄妹麻省理工同学，但后来公司崭露头角，也确实吸引到一些顶尖高官，像星巴克前副总裁和短暂就任的 Zynga 的 CFO Mark Vranesh。有消息称：当 Mark Vranesh 知道公司不会上市就选择离开了。

一开始，Homejoy 的快速扩张让投资人很欣慰，但没多久，裂痕就显现。很明显，一些城市不适用像 Homejoy 这样的服务。Naskar 说：人口不那么密集的地方，像坦帕湾、弗罗里达、亚特兰大和乔治亚，要搞到足够多客户不容易。而且这些地区中，一些已固定下来的专业清理服务，像 MerryMaids 所构成的竞争非常激烈。

“竞争者们不断压价以打击对方，整个行业经济上算并不理想。”他说。

当然，我们现在还不能确定 Homejoy 的竞争者最后能走多远，Handy 也拒绝表态。虽然两家公司都使用相似的商业手段，但 Handy 管理团队不那么着急扩张，运营也不如 Homejoy 烧钱。不仅如此，Handy 筹得 6000 万美金资金，而 Homejoy 只有 4000 万，这让他们更能耗一阵。

更值得一提的是：Homejoy 失控的国际扩张加快了他的衰亡。

Jennifer Miksch 在被调到柏林前曾在伦敦 Homejoy 运营和产品管理部门，她在柏林时就说，要赶上市场对清洁工人的需求真的很难，而在伦敦，她却面临截然不同的情景：“美国那一套，在这根本行不通。”

因为 Homejoy 太过注重企业规模，其它像提高顾客留存率以及减少成本这些更严峻问题，就被晾在了一边。

Zietsman 说，公司管理层精力被多种语言和无数地区摊薄，无法集中在基本供应链和运营问题上。举例说，Homejoy 城市管理者任务之一是采购和分配清洁用具，但公司并不研究哪些设备属于高效低价，也没去和供货商谈判，甚至没跟踪保洁工保证采购但没使用的保洁用具，使这些东西得到重新利用：“这简直就是个钞票的焚烧炉。”

另一要求匿名的前职员也指出一个因规模而被忽视、但又十分缠人的问题。

好几个月，创始团队都没修补算法上的一个漏洞，导致工人们马不停歇一单接一单工作而毫不考虑交通问题：他们才在布鲁克林打扫完，马上又去新泽西下家，而中间穿越曼哈顿只给了 30 分钟，纽约人都知道这不可能完成。虽说接到保洁工接二连三投诉，客户服务团队也一直在请求上级，但花了好几个月，工程师们才着手解决。

与此同时，不堪重负的清洁工人们因为迟到常惹怒户主。紧跟着，本就已很勉强的客服，只好再给出不计其数的优惠，以平息户主们的愤怒。

“我们真是在全世界放血，”Zietsman 说：“就因为我们觉得需要足够大的企业规模，来证明我们的估值。”

人才和文化

虽然执行力不行，但这家公司却绝对努力。员工连续工作 14 小时在洛杉矶办公室是常有的事，晚上 11 点，有 20 个员工还在工作很正常，Luongo 说。

Homejoy 很自豪自己员工愿冲在一线。很多新人，不管高官还是工程师，都要经历保洁测试。Stephanie Toler，之前自己运营过一家小清洁公司，后加入公司培训新人，她编了本培训手册教员工如何做家庭清洁工作。

然而，他们的工作热情并没使人们更偏爱它。2014 年下半年，当公司潜在问题初露端倪，Homejoy 的 CEO 发布一则《致未来的 Homejoy 工程师》招聘启示。广告描述了有多少员工在圣诞夜还在公司工作：办公室放着 90 年代的流行音乐，员工们摆弄着电脑调试算法。有人评论：“我见过的最压抑的招聘广告！”

Luongo 形容公司文化“扁平”，高级经理也会像其他人一样卷起袖子干粗活。CEO 选择坐在其他员工中，而不是在远处搞一间华丽的私人办公室。很多老员工都形容 Adora Cheung 既有个人魅力，并有亲和力，会和员工分享自己为公司解决困难的经历和决心，比如在找不到临时替换的清洁人员时亲自上阵。

但一位要求匿名的老员工说，公司第二轮融资后，创始人们变得过分自信，开始忽略身边经验丰富的同事，包括管理人团队。而且，创始人拥有计算机专业背景，但对客服、家政行业不了解。

根据另一消息源，公司在想办法缩减公司开销，并选择缩小清洁工团队规模。比如，为顾客提供跨时区服务的早 8 时-晚 8 时热线电话成本很高，尽管高层管理试图阻止，但创始人坚持要削减这部分开销。这个举措使电话占线时间变长，要投诉的顾客开始在社交媒体破口大骂。

值得赞扬的是，创始人在最后一年的确招募了一些有经验的高管，比如前星巴克副董事 Kim Spalding，此人现在负责谷歌家庭清洁服务项目。

但一切为时已晚，维持 Homejoy 基本运营的预算已经供应不上。

清洁工留任和管理问题

如何留住高水平清洁工人，也是个长期难题。对新人，Homejoy 开出的工资不如 Handy，它们都使用相同方法吸引清洁工，比如网站广告或从相关家政机构招募，但 Handy 提供更好薪资报酬。

在 Homejoy，清洁工正常酬劳是一小时 15 美元，这几乎还不够他们来回交通费。网上也开始有人关注这些从早到晚工作还不能收支平衡的可怜清洁工。直到最后一年，Homejoy 才把关注点放到清洁工人待遇上，开始实验新薪酬机制，给那些工作时长更长并能留住顾客的清洁工人加薪。

即使 Homejooy 确实能招到一些新清洁工，他们的专业水平也很难保证。不像 Uber，服务相对简单，只要会开车，基本每人都能当个司机。保洁服务需要掌握更高技能，而且不同人对保洁服务有不同要求。这导致在 Homejoy 平台能提供服务的人会比 Uber 更少，又更难保证客户满意度。

员工分类也是问题。Homejoy 要遵从美国国税局指导方针，清楚区分全职工和合同工，其中很大一个因素，就在公司管理这些员工到什么程度。

结果是，Homejoy 在几十个城市举办培训课程对清洁工进行基本指导，但经理没法强制他们参加。该公司没有在着装标准和统一制服上进行强制要求；也没发展出清洁工需完成的一套任务列表。

他们保持质量的通常做法是：试用一段时间，如果不好，再将他们开除。常见问题包括：缺乏可靠性，比如最后时刻客户被放鸽子，或可上岗时间太少（Homejoy 鼓励但不强制每周最少工作 30 小时。）鉴于其独立承包商工种，清洁工不会被正式解雇；他们将只是会停止从系统接收预定申请。

据一名前雇员讲，对客户以及公司客服来说，清洁工最后时刻不干这个问题尤其棘手，只有 15-20% 情况下，HomeJoy 能补上空档。还有一个问题是：在很多城市，公司根本雇不到那么多清洁工，现有工人只有满城地到处跑，而且很多时候需要公司员工去为用户打扫，公司 CEO 也曾在感恩节亲自为用户上门打扫。

“以前我用过 Homejoy，”一位 33 岁、住奥斯汀的创业公司员工说：“但当我收到一连串订单取消后，我就开始找替代品。当时，我就感觉这不是一个好兆头。”

那些做得出色的清洁工有时会与希望再见到他们的顾客私下达成独立服务关系，因为顾客发现：很难通过 Homejoy 约到他们。这导致即时费用上涨，一些清洁工甚至还吸引到足够客户流，来建立自己的小型清洁公司。

Homejoy 解决威胁的唯一途径是：停止与企图招揽客户的清洁工合作，但保洁工是否私下达成协议，很难搞清。倒闭前夕，Homejoy 才试图让客户预定同一名清洁工这个问题变得更简单，但它们原本可以早点解决或将其消灭在萌芽中的。

“按需经济”的教训

几位前员工说，很遗憾 Homejoy 没能更深入参与到“按需劳务市场”辩论中，这个门类美国目前不清晰，但国外有先例，一个方法是从属于合同工，这种模式给工人更多保护，包括终止工作后的补贴方案。

Homejoy 高层在这些问题上一致保持沉默。

另一些专家说，Homejoy 根本问题不在创始人对劳动经济学和政策的公开立场，更大问题是：按需经济模式虽然在行车领域有效，但到底是否在清洁领域行得通？

清洁工需要更高层次培训，且大多可以通过经营自己公司来赚更多钱。鉴于 1099 模式限制，培训工人提供稳定高质量的服务是有挑战性的。

而就消费者，让陌生人进家一待就是好几个小时，需要一定程度的信任。每个家庭情况不同，且每个消费者都有一套形形色色的预期。

“我们被困在了既要对客户负责，又无法在服务质量上承担更多职责之中，”Zietsman 说，“我们无法培训保洁工到一定固定标准，因为法律在那里。”

一个密切关注按需经济行业的分析师说，科技驱动清洁服务能否成功仍有待观察。但 Handy 和 TaskRabbit 在 Homejoy 失败的地方上路，也是有可能的。倒闭前，Homejoy 已推出一些新服务如“地毯清洁”，这有助他们获得一些现金流。

像谷歌和亚马逊这样的巨头也可能短时间内大规模进入这个市场，谷歌已揽下了很多 Homejoy 的人，包括它前 COO 和很多工程师，此举可能暗示谷歌在清洁和其他家政服务方面不断增长的兴趣。

但即便如此，通过新劳工分类条例来解决目前市场由按需经济带来的震荡，可能仍需几年时间。在那之前，他说：“很多按需服务经济模式的公司仍前景不明。”

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