“扁平化管理”被硅谷反思：性感最后会要了你的命

王嘉腾 硅发布

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硅谷正重新反思“扁平化管理”。以下文章，来自 Flow 编辑总监 Mark Nichols，Mark 之前为咨询公司 MetaLab 负责人。

大约一年前，我们公司在某个项目上有了很大分歧。一般来说，小项目都很好处理：它们送上门来，我们就派一个小团队围着它转，然后顺风顺水完成。

可是当冒出来的是些大项目，一些需要众人意见、有特殊要求、更复杂更大项目时，要想在执行上有进步，真的就得折腾死人。

的确，我们会分配任务，做好规划，但我们常常会耽误交付期限，而且，项目要求也似乎模糊不清。更糟的是：没有人有劲头把工作带回家完成，没人掌舵，总感觉很不确定，大家都说不清到底由何人、何时来领头。这就导致：事情一定要一路被推到工作链最顶端才能完成；同时，也导致了很多公司内部矛盾。

这种恶性循环，产生于公司架构的缺失，以及扁平化管理带来的问题。在扁平化管理模式里，如果喜欢，每个人都可以进来插一脚，但却没人能够操控大局。如果再不做点什么，这种状况真的会让公司从内部就腐烂掉。

“扁平化管理”的弊病

这个年代，很多公司都有通过新异大胆的组织结构来使自己在行业里显得独树一帜的冲动，比如休假不加上限，远程工作比重增加，最近特别让人难以置信的是：还有公司将最低年薪，提高到了 7 万美金。

但类似举措，往往是为企业文化做出的尝试，却不是真正架构与制度上的改变。

如果是前者，我们把复杂的那套系统扔掉，目的是为在招聘员工上获得竞争优势；但如果说到后者，如果一个公司不安装上“专业化”或“正确性”的东西，这是非常可怕的，因为当一个公司变得越来越大，你要收拾这一切只会比现在更难。

目前硅谷情况是：扁平化管理已逐渐渗透进公司，可能它是最漂亮、最耀眼的，每个人都讨厌管理者不是吗？管理者是什么？我们还活在 50 年代吗？好吧那我们就不要他们了。嗯，想法很好。但一个企业无架构这种事情是不可能的。

虽然没有特定架构的环境可能会有好结果，人们在没严厉管束情况下，的确可能更具备创造力，但人性的现实和对规则的需求，最后会超出扁平化管理模式的优势。

Chris Savage 公司 Wistia 就从扁平化管理模式转型到了传统运作结构，他指出如下几点：

“最开始，我们对公司决议过程没有规划很清楚，所以扁平化管理很有利，这意味着每个人都能插手每个决策，每个人都能在任何项目中贡献自己一点智慧，这种‘明确性’的缺失制造了数目疯狂的混乱，当然也确实让我们更富创造力；

但是，当你公司变得越来越大，责任就被细分为一小块一小块，各部门的区域关系也变得非常复杂。这种情况下根本难以再去真正冒险，因为没人清楚谁该为什么事负责，我们前进速度放缓，学习与创新也感觉变难了。”

虽然在一个 10 个人的小团队里，扁平化管理代表着：我可以随便小跑到一个人桌前，问他某件事或核对一个小项目，但大公司需要的是很多人同时参与完成很多项目，这也意味，所谓创造性这件事，不需要更多被考虑。

也就是说，当你抛弃中间管理层时，那些你看似摆脱了的瓶颈实际上又被瓶口处更窄通道给替代了，取而代之的是不明确，扁平化管理是另一种更隐晦、暗中为害的制度框架，对在这个框架中工作的员工，它更是一种毁灭性打击，最后，就会导致像《苍蝇王》里的那种自相残杀的混乱。

HolacracyOne 联合创始人 Brian Robertson 在描述这种疯狂后，做出过总结：

“我们拥有 Leaders 的目的，是预期他会设定规则。我们首先要学会努力理解他们的高度，并保证自己与其步调一致，然后，期待 Leaders 去解决冲突；

作为 Leader，要如此努力去让其它人符合自己预期，因此学会锤炼自己，并忍受一些事，以避免可能对他人产生的意外压力及剥夺其他人的一些权利；

同事之间，我们也要学会建立共识，这有时是一种阴险的政治游戏，为达到期望，我们会用到个人关系和人格魅力。”

“合弄制管理”的好处

对上述问题，合弄制（Holacracy）是一剂解药，它的目标在：既保留扁平化管理的开放性，和它哺育的创造性，但也相应给每个角色，一个明确的结构和权利。来看看下面这个图：

Holacracy.org 提出过一个十分有助于理解的比喻：

“在足球中，你把球传给前锋，不仅是因为你们是队友，还因为他处于得分的最佳位置。即便你不爽他拿到前锋位置，但你还是会把球传给他，因为游戏规则就是你该这么做。同样在合弄制中，权利是赋予给对应职务，而不是给某个人。”

最主要的是：合弄制与传统工作制度相反，它是一种高尚的制度，它让贪图权利的鲨鱼们没办法偷走其他人的食物，而这种情形，在传统制度与扁平管理中都极易蔓延。

不过，虽然说这是从扁平管理彻头彻尾的混乱中迈出的重要一步，但在合弄制中，还是有一些严峻问题：

比如刚开始时，你会感觉到容易受挫。我个人，在无高层和中层管理者公司的工作经验中，合弄制，容易导致一种想法上的麻痹。每个决定，都看起来至关重要，因为有那么多双眼睛盯着你做出举措，但又没有足够直接的管理指令，来告诉大家谁该做哪一步。

有时，我们只需要一块帘子

Ethan Bernstein 在《哈佛商业评论》发表的一篇文章中提出了“透明度陷阱”这个概念，在这篇研究中，他描述了一家世上最大之一的中国手机工厂。

这家工厂一共有 14，000 名工人，但却是公开透明的典范：只有一层通楼，没墙，也没分割区，大家都能注意到彼此。

有趣的是，Bernstein 还发现：员工们会把更好的工作方式先藏起来，不让同事和上司知道，因为他们觉得：先把这些方法掖着后再拿出来讨论，才最有效。每个人都很高兴：他们看到了他们希望看到的，我们也达到了我们目标。

Bernstein 曾要求管理部门设立一条实验生产线，因为他偶然听到一名员工建议说：他们的车间应该用帘子隔开。他们试了一下，大跌眼镜的是，这条装有隔帘的生产线，生产率提高了 15%。Bernstein不得不说：

“这些帘子通过阻隔员工互相观视，促进了局部问题的解决，使他们更能集中注意力。但是在帘内，工作过程变得更透明了。最后因为长期相处，同一单位帘内的工人们，作为一个团体，更愿和团体内其他人分享他们个人的工作解决方法。”

工厂里的普通工人一般是不太愿也没太多兴趣做太大幅度变化的，但当要践行自己封闭小组内的想法时，他们倒兴致很高。

而我们很多人就像工厂里的工人，都希望我们想法能引起一点轻微波澜。我们在一个小巧、互相信任的封闭组内环境中，往往工作做得更出色，在那里我们能够观察、掌控变化，确保我们的想法能被准确理解。

还有时，我们需要被大吼

有一些最好的经营小组的理念其实源于厨房。最近，在 Lucky Peach，主厨 Wylie Dufresne 跟我们探讨了他管理厨房的妙方：

“人们不会知道他们到底能干什么，基本上没人清楚自己潜力有多大。我们作为教练，是要帮他们突破自我，并且有时强迫他们要有所突破。

这也是生活的一部分，人们需要界限，需要组织构架，孩子们需要，成年人同样也需要。

但我们需要开打摔罐子吗？不！我们需要大声被人大吼。我们有时候是需要的。”

我完全同意 Wylie 观点：我觉得他订下了一些当我们需要将一定构架植入到团队中时，我们需要遵守的基本原则。

首先，每个人都需要制度，这是所有舒心工作的基本要求。很少有人是高超的艺术家，能不接受要求就空穴来风拿出一大堆 idea。制度，让我们更专注于我们工作。

其次，我们需要被吼。更准确说，我们需要背后一点推动力，来帮助完成工作。我们需要能 Hold 住场面、能管事的，如果没有这样的人，那事情就会陷入僵局，你不可能让 15、20 或 25 个人在他们各自工作格里工作，然后爱什么时候出来，才什么时候出来。

最好方案：两者取中间值

虽然说，极度缺乏结构和秩序的扁平化管理模式不能为我们提供制度框架，也不能提供推动力，但“合弄制”，又感觉往工人身上加了太多担子和期望。似乎 Wylie 办法是这两者的折衷：这是一种在架构与等级之间的理想平衡。

有时，我们只需要去找简单答案。也许你团队的解决方式并不是翻天覆地的组织重整，也许你只是挂起来几块帘子，来给自己团队们一些隐私空间，或是将一些管理者安插到团队中避免瓶颈。

也许我们不需要故作性感，也许，性感最后会要了你的命。

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PS：合弄制定义：2009 年始被个别企业推广，时至今日成为硅谷创新型企业一种新潮流，因为这种组织管理模式围绕企业发展“未来”，而不至于困于“现在”，其之所以能名声在外，与亚马逊旗下鞋类电商 Zappos 有关。