传统媒体转型的实施框架研究

当前，传统媒体正处于转型的关键时期，一方面由于传媒业具有较强的意识形态属性，外部体制尚难以有效解决，导致在现阶段下还难以彻底、真正转型，所以本文只从媒体自身能做的方面来谈；另一方面，转型作为复杂的系统工程，是观念、体制、机制、战略、发展方式等一系列内容的整体转型，片面化的转型措施难以取得切实的长期效果，这就需要采取系统的转型。

一、前提：具有企业家意识的优秀“一把手”

当前，传统媒体的“一把手”都由上级主管部门任命，且都具有一定的行政级别，这种非市场化选择的方式所产生的传统媒体的“一把手”中，真正具有企业家意识的优秀“一把手”所占比例并不高。笔者认为，处于转型期的传统媒体的优秀“一把手”除了懂政治、强战略、会用人、善领导、懂得资源配置之外，还需要具备如下三方面能力：

首先，高超的判断力。在纷繁复杂的当下，对于传统媒体衰落的成因、现状，传统媒体的未来，是否需要转型以及如何转型，观点众多、莫衷一是，在这种情况下，“一把手”就必须具有高超的判断能力，能够从各种现状、观点中找出问题的本质，准确判断传媒业的发展趋势以及有效的转型策略与建议。

其次，娴熟的协调力。传统媒体采取的是事业单位企业化管理的运营体制，无论在重大决策还是日常事务上，都需要协调大量的工作以统一大家的思想，如果没有娴熟的沟通能力，便可能难以有效推进转型工作的开展。

第三，坚定的毅力和决心。转型无疑是一项影响深远的革命，势必要进行广泛而大量的利益重新调整和分配，这就要求“一把手”有坚定的毅力和大无畏的精神，如果半途而废，不仅达不到转型的效果，而且会加速媒体的衰落。

二、思路：基于自身优势的增量改革

在转型的具体实践中，存在着对自身的优势不清晰、盲目照搬其他媒体成功经验和存量改革的思路，而从实践效果来说，这样的转型成效不明显，因此传统媒体必须结合自身优势和情况来确定思路。

首先，清醒认识自身的优势。当前，有的传统媒体认为自身的优势主要就是“有新闻采访权”、“有原创内容”等方面，而从实践来看，笔者认为，传统媒体的真正优势在于政治优势和当地线下优势两点。在政治优势方面，传统媒体作为党的宣传工作的喉舌，为党的新闻事业做出了巨大的贡献，在转型的“阵痛期”，能通过党和政府的大力支持，在转型中的资金、税收、土地、稀缺资源等各方面得到一些优惠的政策支持。在当地线下资源方面，传统媒体经过几十年的经营和沉淀，积累了丰富的用户和广告主，并和当地的各个社区和机构形成了良好的关系，关键是如何在转型中让线下资源“活”起来，实现与线上资源有机互动、无缝对接。

其次，结合自身实际情况。每个传统媒体都有不同于别人的自身实际，包括外部市场环境、外部管理体制、出资人、经营收入、净利润、领导层能力、员工素质、团队执行能力、是否上市等情况，只有切实结合自身情况的转型才能取得真正的实效。例如，浙报传媒通过定增收购“边锋”和“浩方”，打造技术平台来为自身提供巨型转型平台的策略很显然就不适合未上市的公司效仿。

第三，增量改革思路。增量改革是相对于存量改革而言的，存量改革是对现有存量的彻底改革，但是由于现有存量涉及面广、需要改革的利益太多、太复杂，存量改革困难重重。因此，在当前情况下，传统媒体应尽可能采取增量改革的思路，即以增量改革倒逼存量改革，具体可以采取用体制外的思路发展互联网以及新产业等措施。

三、观念：彻底“换脑”

观念决定思路，思路决定出路，因此，毫无疑问，转变观念即“换脑”必须作为转型的首项工作要先行。当前，一些传统媒体在转型时，存在着“等靠要”思想、认为互联网仅仅是工具等错误观念，这就要求正本清源，通过有效“换脑”来实现观念转变。

首先，“放空”旧观念。互联网媒体和传统媒体存在本质性的区别，这就要求传统媒体在转型中，必须彻底“清零”、“归零”旧观念，然后再植入新观念，即“放空”。如果不能把旧观念“放空”，即使具有了一定的新观念，也会在转型的时候，因为新旧观念的不断交织、不断纠缠，自觉不自觉地出现“新瓶装旧酒”的情况。当前，传统媒体转型中存在的诸多误区以及扭曲认识，例如，电子版、报网互动等方式难以取得预期效果，其根源就在于观念没有得到根本转变。

其次，“一把手”先完成观念转变。传统媒体转型的关键在于有一个优秀的“一把手”，只有“一把手”实现了观念转型，才能进一步积极推动领导班子观念的转变，进而推动整个团队观念的转变。当“一把手”的观念彻底转变之后，还要采取切实可行的办法，快速转变整个团队的观念，形成转型中的上下同心。

第三，利用系统培训来建立新观念。任何重大转型和改革的实施，必须先转变观念，而培训无疑是转变观念的最为有效的手段。在传统媒体处于转型的关键时期，就需要组织大量的培训来彻底毁去旧观念并逐步建立起新的观念。培训可以主要围绕互联网理念、规律以及互联网与传统产业如何有效结合等方面展开。

第四，内部研讨。转变观念的另外一种有效途径就是内部研讨，应该专门抽出系统的时间，让每一个部门的负责人对新趋势、新形势、新观念谈自己的理解、谈下一步如何转变以及如何把新观念贯彻到工作实践中去。这样的内部研讨，必须以用户和市场为导向，通过思想碰撞，及时更新观念。

第五，内部创业。除了培训和内部研讨之外，内部创业是“干中学”的一种有效手段。传统媒体在内部创业时，必须具备用户和大局观念，以及系统化思维能力，唯有如此，创业才有可能取得成功。例如，浙江日报报业集团和浙报传媒2014年一起拿出3000万元，支持集团内部的创业，此举一下子就吸引了集团内部100个团队的参与。

四、决策：高效率、科学的决策机制

当前，股份制公司治理机制的核心就是能建立起与董事会相仿职能的机制，而科学合理的决策机制无疑就是最佳的方案。而在传统媒体的实际运作中，还存在不少决策机构中的决策人员不够专业、决策程序不科学、决策效率低下等问题，这不仅导致在重大事项上的决策失误，而且耽误了传媒企业的转型和发展。要改善这个问题，可以参考以下三点建议：

首先，建立传媒“职业经理人”制度。通过引进传媒“职业经理人”或者通过大量的培训，提高决策参与人员的能力和素质，尤其是补齐经营管理相关知识，从根本上解决“决策班子成员”能力不足的问题，这样才能够真正建立起科学合理的决策机制，从而让董事会能真正发挥职能作用。

其次，建立起分门别类的专业委员会。在“决策班子成员”短期内难以改变的情况下，建议在现有的决策机构下分别设立不同的专业委员会，如战略委员会、投资委员会、薪酬委员会、人事委员会等等，在不同的决策委员会下，引入内部懂战略和经营管理的人员，或者引入外部专业人士，这样能够在一定程度上解决现有人员素质不高的难题。

第三，完善决策程序。科学的决策也必须有完善的调研和充足的信息做基础，因此，对于重要的决策应有专门的机构事先搜集充足的资料，为科学决策提供参考。此外，在决策前一周就应把决策相关资料送给决策人员，以使得他们能够更好地理解并做出决策。

五、步骤：坚持三个阶段的发展

在互联网媒体的巨大冲击下，在用户和广告主纷纷远离传统媒体的情况下，传统媒体未来的日子会更加艰难，如果没有新的业务做支撑，3到5年间，主营业务就可能会坍塌。此外，从向互联网转型的长期性质来看，其必然是高投入、长期培育的过程，至少需要5年以上甚至更长的时间才可能大见成效。真正的转型必须由短期、中期和长期三个阶段组成，而且中期阶段至关重要，如果中期阶段的转型不能成功，长期转型就无从谈起。

首先，在短期内，把现有传统业务做精做优，保持良好的“现金牛”（Cash cow，来自于波士顿矩阵模型，指那些在成熟市场已经取得可观市场份额和利润丰厚稳定的公司）和利润流，为新媒体转型提供充足的“弹药”和时间窗口。一是在大幅度提升内容质量的基础上，尽可能地成为当地传统媒体的领先者，这样既可获得市场份额，还能制定标准、规则来主导当地的竞争格局。二是通过多元化经营提高收入能力：在当前广告收入越来越被分流的严峻情况下，传统媒体可以通过举办各种论坛和活动等形式创新广告经营业务；通过提供更好的延伸服务来获取更多的广告投放。三是通过提升管理能力来降低成本。四是可以通过减版等手段来缩减成本。五是尽可能地抢占当地的媒体资源，如户外媒体等。

其次，在中期内进行产业转型，建立新的业务支柱，从而不断弥补逐步萎缩的传统业务收入。产业转型的目的是打造新的产业增长点，以抵消现有业务的下降。有五个方面的新业务可以开展：一是文化地产业务。传统媒体应利用自身的优势资源来开发文化地产。此外，也应该充分利用转企改制的相关优惠政策，把自身现有的“划拨地”以“转增资本金”的方式来将土地变为商业用地，为自身的发展提供强有力的支持；二是会展业务；三是户外媒体业务；四是休闲文化旅游业；五是养老护理服务产业。

第三，在长期内完成彻底的新媒体转型，新媒体收入稳步增长，最终承担起原来传统业务所承担的“现金牛”责任。长期转型的关键在于转变观念和采取“在体制内的环境进行体制外的制度安排”措施。一是在观念转型方面：从“内容为王”彻底转变为“信息服务为王”，变之前的商业开环为商业闭环，唯有如此才能获取实实在在的商业利益；从“事业单位思维”转变为“公司思维”和“商业思维”，使之成为真正的市场主体；将“内容基因”转变为“技术基因”。二是积极推行“体制外转型”。对互联网媒体业务可采取独立的子公司制度安排，并参照市场上主流的互联网公司的模式，一方面引进战略投资者，另一方面对经营层采取股权激励方案。

六、主体：移动互联网

当前，很多传统媒体对未来转型的真正主体是什么还不清楚，很多人还幻想以传统媒体为主体，笔者认为，真正的转型主体应该是互联网尤其是移动互联网。

首先，必须以移动互联网为主体进行融合。互联网媒介功能对传统媒体是完全替代关系，而不是互补关系。互联网媒介能够承载文字、视频和音频等所有的新闻生产方式，而且传播的效果更好，也更为便捷、及时和快速。例如，在新浪网上，其读书频道就是出版，其首页就是报纸，其频道就是杂志，而其视频网站就是电影、电视和广播。因此，笔者认为，只有互联网媒介才能完全融合各种传统媒介。从现在的发展来看，移动互联网媒介是最佳的融合媒介和基础，这也就要求传统媒体在进行转型时必须以移动互联网为主体。

其次，具备互联网思维。转型主体的关键是要顺应用户的阅读趋势，以互联网思维，真正做到以用户需求为导向，以提升用户体验为核心。对于传统媒体来说，这就需要抛弃“高高在上、我播你看、爱看不看”的旧观念，建立起基于互联网的“面向用户、你爱我播、互动参与”的新观念，真正和用户“打成一片”，生产出用户喜闻乐见的新闻产品，在潜移默化中实现舆论引导功能。

第三，成为智能信息匹配服务商。当前，我们已经从之前的信息稀缺时代快速进入信息过载时代，在信息过载时代，就存在着过度的信息与有效信息的极度匮乏之间的巨大矛盾。具体表现为用户对信息的需求更加个性化、定制化和精准化，这就要求传统媒体必须从之前的“面向所有用户都是一样内容的大众传播方式”转变成“为不同用户提供更为个性化、定制化、精准化的分众传播”。如何有效地实现这种转变呢？关键是要建立起基于大数据和移动互联网技术的信息智能匹配，即通过数据挖掘和分析用户的需求，进而把信息和用户个性化、定制化的信息进行智能匹配。

七、传播：融合传播

首先，融合传播是全媒介传播时代到来的必然要求。当前，报刊、广电等传统媒体，门户网站等web1.0时代的互联网媒体，博客、微博、微信等web2.0时代的互联网媒体，尤其是随着移动互联和大数据时代的到来，各种媒介形态极为丰富且并存，碎片化、注意力分散、移动化成为全媒介传播时代的主要特点，在这种情况下，用户对全媒介传播的需求越来越强烈。尤其是在传统媒体的影响力大幅度下滑的情况下，官方微博、微信公众号毫无疑问能够有效地弥补传统媒体影响力下滑的缺损部分，这就要求传统媒体必须进行全媒介传播。

其次，基于大数据技术开发数据新闻。一是充分利用可视化工具，使得内容表现方式更直观、更美观，更能直指重点；二是利用大数据技术，更好地挖掘信息背后的信息。

八、营销：整合营销

当前，传统媒体的广告收入毫无疑问在大幅度下滑，但是我们也必须清醒认识到，传媒业作为朝阳产业的大趋势未变，社会对创意营销的强烈需求未变，广告主对营销的巨大需求未变，关键的是要从之前的传统营销方式转变为整合营销。

首先，广告主要求全媒介传播。随着各种传播媒介的快速发展，广告主为了追求更丰富、更为立体、更为互动、更好的传播效果，对微博、微信、微电影、二维码等传播方式的需求越来越强烈，这就要求媒体采取全媒介整合营销的传播方式。

其次，以创意营销公司为目标进行整体转型。可从下面几个方面入手：一是坚持积极稳妥、分部实施、小步快跑，尽可能市场化、保证存量、增量倒逼存量的原则；二是成立创意营销中心。一方面保持目前各媒体的经营队伍，成立创意营销中心，作为集团整合营销的“尖兵”来倒逼现有存量进行改革；另一方面，在资源配置上，给予配置精兵强将，并由广告公司的“老总”兼任该中心主任，在合适的时机，实施公司化运作。在具体实施过程中，传媒集团内各媒体可以保留自己的经营队伍，但是内部应形成全媒体营销意识，建立起所有媒介的全媒体营销利益协同机制，创意营销中心与集团内其他媒体可采取市场化购买的方式，创意营销中心的业务可以先从大活动、大策划出发。同时，集团旗下的互联网公司应具备研发二维码、拍摄微电影的能力，并应尽快以互联网公司为基础，打造大数据平台，而创意营销中心应逐步在实践中探索出科学的全媒介营销路径。

九、驱动力：大数据信息资源平台以重建用户连接

当前，传统媒体面临的最大危机是用户流失所造成的入口价值丧失，要想实现真正的转型就必须通过打造大数据信息资源平台以吸引用户，重新建立起巨型的用户连接，可重点抓好以下几个方面：

首先，打造巨型的云信息服务平台。在该平台上，云集着各式各样的信息，既有文字的，又有音频和视频的，并能实现信息的分类筛选、摘编和深度加工。巨型云信息服务平台的关键是以开放的心态和手段打造开放的内容采编和分发平台，核心是实现对用户自生产内容的集成和全媒介渠道的传播。

其次，打造巨型的大数据分析和挖掘平台。在该平台上能够通过数据挖掘和分析等方式，实现对读者和受众个性化需求的准确定位和把握。

第三，能够通过技术手段低成本地实现信息和受众个性化、定制化的需求之间实现智能化匹配，并能通过各种支付手段，实现智能化信息的收费。

第四，大数据信息资源平台应该内涵丰富。不仅应包括大数据技术挖掘和分析平台、信息智能匹配平台、精准广告平台、本地电子商务平台、舆情服务平台，还应当包括网络行政服务平台。

第五，用户沉淀平台。通过信息服务和各类服务来吸引用户注册和登录，并运用大数据技术对用户的关系和需求进行“画像”，再把信息资源和用户个性化、精准化的需求进行智能匹配，进而形成用户沉淀的良性循环，以重建用户连接。

第六，在盈利模式上可从五个方面进行探索。一是信息服务收费，笔者认为，这部分将会有上千亿元的市场规模；二是广告；三是电子商务；四是舆情增值服务收入；五是网络行政服务。

十、孵化：新项目储备

当前，基于互联网的新生事物快速更新换代，传统媒体转型也必须顺应这些趋势，按照市场规律积极进行新项目孵化和储备。

首先，积极进行外部股权投资。可充分利用传统媒体现有的资金，嫁接媒体在本地的品牌和人脉优势，并通过股权投资来进行布局。一方面可以赚取一定的财务收益，另一方面可以为未来的战略布局进行卡位，一旦某一项目既有很好的前景又符合自身的战略布局，就可以采取增资控股的方式为己所用。

其次，建立相应的产业基金。传统媒体可以充分利用自身的品牌和人脉，在积累项目资源的基础上，吸引有资金实力的投资者来组建相应的产业基金，以在分散风险的基础上来孵化新项目。

第三，内部孵化新项目。传统媒体无疑有大量的人才，应通过内部创业的方式来发挥这些人才的积极性、主动性和创造性，具体方式可以采取项目制的方式来进行自由组合，去孵化新的创业项目。

十一、未来：转到深处是产权

上述是当前传统媒体在现有体制下能够进行的转型实施框架，而要想彻底解决问题，还必须进行深化产权方面的改革，唯有产权改革取得了实质性进展，转型才能够真正成功。

首先，继续推进转企改制。使绝大多数传统媒体的经营业务都成为真正的市场主体，唯有如此，才能够真正和市场对接，也才真正能够满足用户的需求。当前，可以先推动集团旗下分业务的子媒体先行转企改制。

其次，积极进行股权结构改革。变当前的“一股独占”或者“一股独大”的股权结构为多元化、社会化的股权结构。具体措施有两个：一方面积极实施特殊管理股制度，这样有助于更好地利用社会化资本和互联网技术；另一方面，积极推动其他类型的国有企业入股传媒企业，以资本壮大传媒，以资本促进融合。目前，在股权结构方面，华闻传媒的股权结构改革可供借鉴。

第三，积极落实党的十八届三中全会精神，实施骨干员工长期激励措施，使得骨干员工与现代媒体集团成为真正的利益共同体。

第四，尽快实行传媒职业经理人制度，选拔一大批优秀的专业化人才充实到媒体集团，以改变传统媒体的人才结构。

虽然本文对转型的实施框架进行了探讨，但笔者认为传统媒体的转型之路仍是一项艰苦的事业！当然，要真想彻底实现转型，还必须进一步推动产权改革为中心的外部体制改革的完成。