爱尔眼科 5年连增能否延续

爱尔眼科（300015.SZ）作为首批上市的28家创业板上市公司，目前在创业板中已经度过了5个完整的会计年度。在这五个完整会计年度中爱尔眼科的业绩连续增长，市场份额、市值不断增长，并于2014年底成为首批跻身沪深300样本股的十家创业板公司之一，充分体现了其行业龙头地位和市场影响力。

这些年，爱尔眼科成长的道路并非一帆风顺，期间也经受住不少波折而愈发成熟。两年前，爱尔眼科董事长陈邦向读者阐释过其中的艰辛。时间走到2015年，爱尔眼科的半年报业绩更加亮眼，营业总收入增长30.27%，基本每股收益增长39.27%，归属于股东扣除非经常性损益的净利润增长45.20%，而且三季度主要业绩指标依然是四成的增长。5个完整会计年度的连增没有让已经300亿市值的爱尔眼科放慢脚步，是什么因素保证了爱尔眼科5年间连续、高速的增长？

业绩连增可持续

对于企业为什么能够保持连续的高速增长，爱尔眼科董事长陈邦解释称，爱尔眼科有如此表现主要原因有四点：

第一，陈邦认为首先是行业处于快速上升期。国家大力推进健康产业发展，在行业高成长的背景下，企业自然有安全边际，这就是所谓的“风口现象”。只不过，中国医疗服务业的东风才刚刚吹起，并将越来越大。另外，医院行业本身受经济周期影响就小，未来很长时期内都会有非常好的外部环境。

第二，陈邦认为战略正确是关键。爱尔眼科的战略目标就是深耕眼科医疗行业，把该领域做大、做强、做专。了解陈邦的人都知道，他是从海南房地产泡沫中摸爬滚打出来的，其实前几年地产行业非常火爆，但是老地产人陈邦并没有动心，依然专注眼科医疗行业，正是这份心无旁骛造就了今天的高成长。陈邦说，他找到了一个比房地产更好的行业。

第三，陈邦认为爱尔的战略执行能力很强，今天能有这样的成果，受益于战略布局得到了很好的实施。经过多年的历练，爱尔眼科已经打造出一支能打硬仗、打胜仗的管理队伍，“执行是一个企业能否成功的关键。”

第四，爱尔眼科已经进入了快速发展的新常态，无论是网络和布局的外延，还是人才和管理的内涵，都已经与五年前不可同日而语，多家医院已经在当地处于领先地位，医教研一体化加速推进，在社会和眼科业内的品牌影响力快速提升。

虽然爱尔眼科有高速的增长，但是陈邦非常清醒：增长不能解决所有问题。其中主营业务之间的占比就是一个关键。记得在两年前陈邦曾经对我讲：希望业务结构逐步优化，未来视光业务有望成为公司的第一大业务，营收占比最好能从15%左右提高到20%—30%之间。

时间过去两年，这一愿望是否实现了呢？通过查询2014年度爱尔眼科的报告，我计算得到了爱尔三个主营业务在营收中的占比，其中，视光业务占公司医疗行业营收的比重已经提高到20%，白内障手术业务占比基本也是20%，准分子手术业务占主营收入比重最大，约为25%左右。

当初希望将视光业务占比提高到20%-30%的目标已经初步实现，未来目标是否有变呢？

“这个是没有变化的，视光业务不可能一下子就那么大，因为我们总量在增长，其他的专科都在增长。”陈邦解释说。

抢占终端，加速深耕布局

虽然过去几年爱尔眼科有着非常不错的成绩，但如何能够使这份成绩得以持续才是投资者最为关心的。现在的高增长得益于过去的战略，那么对未来的布局则关乎着未来的成长。

“我们一直有个计划，要把我们的爱尔眼科医院网络覆盖整个中国。”陈邦说，他显然成竹在胸。

爱尔眼科把以前的“三级连锁”进一步深化为“分级连锁”，集团把旗下医院分为几个层级，即中心城市、省会城市、地级市、县区。

首先，爱尔将把北京、上海、广州、沈阳、西安、成都、长沙、武汉等中心城市，通过一些创新机制，引进国内外一流的设备、人才，打造为国内眼科医疗技术的战略高地。这个中心城市医院是爱尔品牌的“名片”，其会覆盖周边的几个省。

下一层级是省会城市，爱尔现在已进入25个省会城市，郑州将会成为第26个进入的城市。省会医院是省区发展的龙头，它要达到本省最高的眼科水平，从而对地级市医院起到支持作用。第三层是地级市，到2017年，爱尔会在大部分地级市建立医院终端，大概200家。中国现在总共有300多个地级市，那么200家的覆盖率将达到60%，也就是对较大的地级市实现全覆盖。地级市医院能够解决绝大多数眼科的常见病、多发病，要充分地融入本地，成为带动当地眼科发展的助推器。

对于县级地区，爱尔到2020年将建1000个县级医院，以完善医院从中心到远端的布局。

布局中心及省会城市不难理解，耗费大量人力物力去建地级市甚至县一级眼科专项医院是否合理呢？陈邦认为，很多人认为现在中国的人口红利变小，但是对于医疗行业，人口红利才刚刚开始体现。随着人们财富积累的增加和健康意识的增强，社会对于眼科医疗服务的需求在快速释放，并且消费不断升级，从公司的业务结构也可以明显看出中高端消费占比上升的趋势。而大多数人口还是在地级市、县级区域，随着医保的覆盖和人们生活水平的提高，在地级市、县级区域开设医院已经水到渠成。

合伙人计划+产业基金

这么多医院，管理是个问题，如果采用传统方式很难实现高效、高速发展，毕竟高速扩张与管理不力的矛盾是很多企业都曾遇到过的。

为了解决这一矛盾，爱尔眼科推出了一系列机制新变革，其亮点之一就是“合伙人计划”。

“未来新建的医院，我们让这些核心人才作为我们的股东跟我们来共建，成为股东后，他就没有必要冒风险去开诊所，他既可以分红，之后其股份还可以按适当市盈率换成爱尔的股票。”陈邦这样介绍说。

如此一来，爱尔把原先医院的技术骨干和管理核心从单纯的员工变成医院的主人，相当于提前入股，把自己的一些资本投入到当地的爱尔医院，换言之，这就相当于每个医院自己在做股权激励。这样既实现了高效的激励问题，同时也能够在未来培养一批阳光致富的医生群体，从而实现医疗行业的正能量式发展。这是爱尔眼科充分利用其上市优势所发明的“绝招”，在国内医疗行业属于首创，同时又让竞争对手难以模仿。为实现“两条腿走路”，快速布局网络，爱尔眼科还成立了产业基金，直接参与到资本运作之中。目前已经有三只产业并购基金，其中有两只已经基本投资完毕。有些储备医院一时难以达到并入上市公司的标准，可以先在产业基金的帮助下成长，在合适时机由上市公司收购，实现多赢。

对于收购的目标，陈邦并没有太多苛刻的要求，如果项目具有一定的业务基础或较好的人才基础，甚至可以容忍被收购的医院暂时亏损，但有一点是绝不会妥协的，那就是项目不合理的“贵”，这是在进行并购时最大的忌讳。

现在有很多社会资金想进入健康产业基金，对于合作方爱尔有哪些要求？

“只要信用度高、协同性强、便于基金运行，就有合作的可能。”陈邦并没有像很多其他企业那样为资金设立过多附加条款。至于在医院层面，他表示，爱尔眼科以开放式思维发展，无论是公立还是民营眼科机构，爱尔注重与合作方形成优势互补、相得益彰，从而实现和谐发展、快速发展，株洲三三一爱尔眼科医院、西安爱尔古城眼科医院都是成功合作的例证。