传统媒体发展的“自生理论”

进入21世纪以来，传统媒体在互联网媒体的猛烈冲击下，纷纷采取各种措施进入互联网以寻求应对之策，先后历经了初始的自办网站、报网互动、二维码、客户端、微博、微信等，在2014年的8.18讲话之后大举推进轰轰烈烈的媒体融合之后的“中央厨房”等，但从媒体自身的实际效果来看成效并不明显，根本原因在于相关指导理论存在严重问题，亟需用“自生理论”指导媒体的发展。

一、现有实践与理论困局

当前，指导传统媒体发展的主要是媒体融合和媒体转型理论，而从本质上讲，媒体融合理论又是媒体转型理论中的一个分支，但是无论是媒体融合理论还是媒体转型理论，其理论前提都深深根植于传统媒体的既有优势和基础之上，而互联网业务恰恰是全新的业务，需要全新的模式和土壤，而这和媒体融合、媒体转型理论存在根本矛盾和冲突。

1.传统媒体的互联网探索成功者寥寥

首先，虽然传统媒体早就开始了互联网业务的探索，但是时至今日，无论是国外的传统媒体还是国内的传统媒体真正取得实效的很少。在国外，新闻集团的默多克斥巨资收购的my space以一售了之为结局，而the daily以大额亏损而一关了之。虽然纽约时报等的付费墙等项目有了上百万的用户，但是其收入占比依然很少，仍然无法支撑其未来的可持续发展。反观国内，传统媒体的互联网探索虽然也有为数寥寥的亮点：在电视媒体领域，唯有凤凰卫视的凤凰网已经成为凤凰卫视的重要支柱，为大家所交口称赞的东方明珠新媒体旗下的百视通业务还称不上真正的互联网业务，湖南卫视的芒果TV的业务收入在集团的占比依然很低；在报纸领域，人民日报社旗下的人民网、新华社旗下的新华网、杭州日报报业集团旗下的19楼网站等是是为数不多的亮点，还有浙江日报报业集团通过斥巨资收购边锋、浩方两家游戏公司实现了互联网业务的快速发展。但是从我国传统媒体业的整体发展实践来讲，国内传统媒体转型的效果与期望值相差甚远。

其次，传统媒体的互联网业务所占比例很小。衡量传统媒体互联网业务探索成效的主要标志有两个：一是互联网用户数、流量数。绝大多数传统媒体的互联网业务的用户数和流量和互联网相比都少得可怜，甚至可以忽略不计；二是互联网收入。传统媒体的互联网业务不仅绝对额不能和BAT互联网三巨头动辄几百亿元的收入相提并论，而且在现有业务中所占比例也很低。除了凤凰新媒体、人民网和浙报传媒之外，但绝大多数的其他传统媒体的互联网业务所占比例很低。2015年上半年，凤凰新媒体的收入为7.88亿元，人民网收入为7.25亿元，在其集团中的业务比例应该不低，2014年年底，浙报传媒的非报业务收入已经占比40%以上。

第三，传统媒体整体业务已经处于断崖式下滑的通道。当前，传统媒体正陷入受众流失、二次销售的商业模式坍塌、骨干流失的恶性循环中，有些媒体已经难以为继，更难以投入巨额的资金进行互联网探索，这也导致有些传统媒体的互联网探索处于停滞状态。

2.互联网探索不成功的深层次原因

首先，把互联网业务仅仅看成现有业务的延伸和补充。在绝大多数传统媒体的观念中，互联网业务只是可有可无的补充，而不是关乎媒体未来可持续发展的业务重心和新的业务支柱，这就必然导致对互联网业务采取轻视甚至忽视的态度，在相应的资源、人才等方面的支持自然也不够。

其次，基于原有优势的嫁接。传统媒体经过几十年的发展，在内容生产方面有很多的积累和很强的优势，因此，其创办的互联网业务也基本上在既有的优势上进行拓展，无论是最早的报纸网站还是现在的微博微信无不如此，这也决定了传统媒体创办的互联网业务依然秉持内容基因，但这些互联网业务并不一定能够满足用户的痛点，而且技术水平低，导致成本高、用户体验差。

第三，互联网业务采取的还是旧体制。传统媒体在拓展互联网业务时，采取的是与传统业务一样的管理体制，管理层既没有股权也没有市场化的高薪酬，对互联网业务的考核采取的也是杀鸡取卵式的收入和利润指标。

第四，采取的还是旧式人才。传统媒体在进军互联网业务时，其人才仍然是以采编人才为主，而不是以技术人才为主；以年龄较大的人才为主，而不是以年轻人为主；有时甚至是为了安排位置，而不是以事业发展和市场需要为主。

基于上述原因，从传统媒体的转型实践来看，体制内基本上难以培育出新业务和新项目，正所谓“旧庄稼地长不出鲜花”。

3.融合和转型理论都走不通

首先，媒体融合仍然以传统媒体为主体。虽然说媒体融合理论高度重视传统媒体和互联网媒体的融合，但是其融合主体依然是传统媒体，希望传统媒体能够融合互联网媒体。其逻辑前提依然从传统媒体的优势和角度出发，这恰恰是传统媒体干不好互联网业务的深层次原因。

其次，媒体转型理论依然立足于传统媒体进行转型。绝大多数的传统媒体在进行转型时，都是把基点建立在现有业务和优势之上，而不是建立在未来传媒业发展趋势的结果之上，这导致其难以塑造真正的互联网业务。

二、成功互联网业务的规律

研究国内外已经成功的互联网媒体或者正走在走向成功的互联网媒体的发展历程，基本上具备如下共性规律。

首先，基于全新的业务。无论是谷歌、百度基于搜索业务、腾讯基于IM业务打造的生态级公司，还是基于细分市场的新兴创业互联网公司，无不是从0到1，在全新的业务基础上进行拓展，进而探索出适合自身的商业模式和盈利模式。而反观传统媒体的互联网业务仍多局限在现有业务基础上。

其次，从边缘地带出发。成功的互联网公司多是从尚少有人关注、但有着巨大增长潜力的市场出发，不断垒砌自身的护城河，最后形成实力巨大的平台级公司。而反观传统媒体的互联网业务基本上是从成熟的媒体业务出发，从事的多是内容业务。

第三，从用户痛点出发。成功的互联网公司秉持“用户体验为王”的理念，以用户为中心，从用户的真正需求出发，以获取庞大的互联网用户为目的，核心是降低用户成本，提高用户体验和效率。而传统媒体多是以自我为中心，以自身既有的内容出发，而对于用户痛点多是不清楚或是漠视。

第四，技术基因。无论是国外的谷歌、雅虎、Facebook，还是国内的阿里巴巴、腾讯、百度、小米等，无不是以技术起家的技术公司，而在互联网带来第三次工业革命和第四次传播革命的当下，互联网作为更高维度的媒介对于传统媒介来说，在能力上无疑是高下立判的。而反观传统媒体，绝大多数人仍死守“内容为王”的理念，天天在嗟叹互联网媒体用很低的价钱使用了自身辛辛苦苦耗费巨资生产的内容，殊不知，是互联网本身的海量空间特性大大稀释了传统媒体内容的价值，同时互联网个性化服务的技术又将大大提升内容的价值。

第五，全新体制。互联网采取的是完全市场化、企业化的体制，为了与高风险、高收益的特征相匹配，其安排了股权和期权制度，以更好地平衡风险和收益之间的关系。互联网完全按照贡献分配，高贡献者能够拿到千万甚至上亿元的薪酬，而低贡献者可能只能拿到他们的几十分之一甚至几百分之一，其员工收入完全由市场决定。

第六，全新的用人理念。在互联网公司，建立起了真正的能上能下、能进能出的人才制度；形成了能者上、庸者下的用人文化，而不是按资排辈，排排坐、吃果果；技术人才的价值得到极大程度的彰显；年轻人的价值也得到了充分的发挥。

三、自生理论

1.自生理论及与传统理论的本质区别

所谓“自生理论”，就是在传统媒体的现有体制内做出体制外的制度安排，按照互联网业务和新业务的发展规律，给予充足的资源和政策支持，促进互联网业务和新业务的自我生长、自我发展。“自生理论”与现有的媒体融合和媒体转型理论存在着本质性区别，其强调的既不是对现有业务的修修补补，更不是现有业务的简单升级，而是孕育出能够更好满足用户需求、与市场有效对接的新业务和新项目。

首先，逻辑前提不同，媒体融合和媒体转型理论的逻辑前提是现有优势和资源，而自生理论的逻辑前提是未来趋势。

其次，遵循规律不同，媒体融合理论和媒体转型理论遵循的依然是传统媒体的发展规律，而自生理论遵循的是互联网规律。

第三，制度安排不同。媒体融合理论和媒体转型理论采取的依然是与现有业务一脉相承的体制内制度，而自生理论采取的是完全市场化、企业化的体制外制度。

2.自生理论的制度安排

首先，管理层有较高的股权。新业务和新项目收益大、风险更大，需要管理层付出更多的心血，这就需要给予较高的股权和期权予以补偿。尤其是当前企业已经进入合伙式企业模式时代，唯有给予管理层较高比例的股权，才能形成管理层和企业的利益共同体，才能心往一处想、劲往一处使。

其次，完全市场化的体制，管理层在企业运作中起主要作用。对于新业务和新项目，必须完全推向市场，经过市场的充分竞争才有可能取得成功，而这就需要对一线情况更为熟悉的管理层承担更大的作用。

第三，与贡献成正比的、公平的薪酬机制。成功的新业务和新项目，采取的都是按照奉献度量的薪酬机制，薪酬差距较大，能够形成公平公正的企业文化。

第四，建立起技术基因。未来20年内依然是技术快速变革期，则技术在互联网领域依然处于关键地位，充分发挥技术的生产力，核心在于足够尊重技术人才的积极性、主动性和创造性。

第五，对互联网等新业务采取全新的考核机制。在对于新业务进行考核时，应按照市场规律选择合适的指标和方式进行考核。互联网公司对于新项目采取的是用户数和流量而指标，而不是营业收入和净利润。

第六，采取专业化的决策机制。对于新业务的决策，核心是让专家和专业人士进行决策。

第七，给予充足的资源支持。一方面应尽可能地从集团内部调配资源予以大力支持，另一方面通过多轮融资的方式吸收社会化资本。

第八，选择基于用户痛点的项目。通过深刻分析市场的真正需求，找出能够解决用户痛点的好项目进行支持。

3.配套措施

首先，在发展思路上采取“增量改革”的思路，即“增量稀释存量、增量倒逼存量”。一方面新项目、新业务成为主要业务支柱之后，存量的风险自然就很小；另一方面新业务、新项目采取全新的市场化体制，这种体制有利于激发从业人员的积极性、主动性和创造性，能够有效地倒逼存量改变不适应发展的旧体制，和培养适合新市场的骨干人才。

其次，与外部资源合作。为了更好地突破现有体制，可以采取和市场化企业合作的方式进行运作，例如可以和万达、恒大、阿里巴巴等市场化公司合作。

第三，可以通过成立基金公司的方式，孵化新项目和新业务，以进行更为长远的战略布局，当新项目成长到一定阶段时，可以通过收购使其成为自己的核心业务支柱。